Отдел продаж
Для звонков по РФ
Как определить, что вы нанимаете человека, который будет решать проблемы, а не создавать их? В этой статье расскажем о 3 вопросах, позволяющих выявить такой талант.
Есть люди, чей талант — создавать проблемы. Как правило, их карьерная лестница очень короткая, они редко поднимаются выше одной-двух ступенек. Но, кроме них, есть также люди, которые, вроде бы, не создают проблем, но умеют усугублять уже возникшие. Нередко они довольно активно карабкаются по карьерной лестнице, меняя место работы.
При подаче заявки на вакансию такие люди могут предоставить довольно содержательное резюме. Однако перечисление управленческих позиций редко что может сообщить о действительных навыках руководства.
Ряд недавних исследований показал, что soft skills оказываются всё более значимыми для руководителей практически в любой сфере. Быть «твёрдым спецом» уже недостаточно. Современным компаниям нужны не просто квалифицированные специалисты, но люди, способные усилить команду, то есть, умеющие сотрудничать и адаптироваться к быстро меняющимся условиям.
Одной из главных способностей в обойме гибких навыков (soft skills) для руководителя среднего звена (впрочем, не только для среднего) является умение решать проблемы, неожиданно возникающие по хору рабочего процесса, то есть то, что на английском ёмко называется problem-solving. Можно сказать, что это своего рода талант. Но не то, чтобы это был какой-то редкий «дар свыше». Скорее, это связано с определённым набором личностных качеств.
Выявить и оценить выраженность этого навыка у кандидата на вакансию можно в ходе интервью. Для этого используются специальные тематические вопросы. Их может быть от 3 до 8, в зависимости от сценария и цели собеседования.
Эти вопросы относятся к категории открытых, то есть предоставляющих кандидату возможность дать развёрнутый ответ. Часто это буквально просьба «расскажите о…».
В ответе кандидата важно не то, что именно он или она рассказывает, а то, как строится ответ и какие компоненты содержит. Этот самый проблем-солвинг скилл проявляется в том, что человек умеет быстро произвести три умственных действия:
Так,умелыйспециалист по персоналу, столкнувшисьс проблемой закрытияновой должности,прежде чем публиковать объявление о вакансии, долженсначала проанализировать,можно ли её закрыть внутри компании или надо привлекать ресурсыс рынка труда.
Если немного «подушнить», то можно выделить не три, а семь компонентов этого софт скила, которые реализуются в следующей последовательности:
Соответственно, анализируя ответ кандидата, HR-специалист должен определить, отображены ли в рассказе вот эти самые компоненты. Очень хорошо, если признаки этого навыка проявятся даже непосредственно в момент получения такого вопроса — ведь это тоже по сути тоже постановка вполне определённой проблемы. Впрочем, часто бывает не менее полезно обнаружить отсутствие таковых компонентов — как в следующем примере.
Главное преимущество человека, умеющего решать проблемы — способность эффективно действовать в ситуации «под давлением обстоятельств», то есть, когда мы оказываемся резко ограничены во времени или других средствах выполнения задачи.
Как уже было сказано, нужный скилл проявляется в соединении трёх основных действий — определить проблему, оценить возможные решения и приняв одно из них, совершить конкретные действия. Поэтому в данной статье мы рассмотрим лишь три основных вопроса, которые должны быть заданы кандидату, чтобы выявить этот скилл. Или же его отсутствие.
Вот пример ответа, в котором легко увидеть как раз отсутствие искомых качеств:
Ведущий собеседование просит кандидата рассказать о случае, когда нужно было срочно разрешить сложную ситуацию.
«Расскажите, как вы приняли решение о необходимых действиях и каков был результат?».
Кандидат:
«Да, была одна сложная ситуация. У нас в отделе начались перебои с отправкой отчётов клиентам, то сроки срывались, то данные оказывались не теми. Я сначала не особенно придавал этому значения — ну, знаете, накладки всегда случаются, иногда система глючит, иногда люди сами ошибаются… Но когда шеф уже стал делать замечания, тут мне пришлось, конечно, реагировать.
Я попросил коллег быть внимательнее и перепроверять всё перед отправкой. Это помогло, но ненадолго, потом опять начались сбои.
Честно говоря, я не совсем понял, в чём именно была проблема. Айтишники сказали, что у них всё в порядке. В общем, я тогда решил, что проблема в слабой мотивации сотрудников, и пригрозил ввести штрафы за ошибки. Конечно, люди тут же стали возмущаться, в результате вмешался шеф, вызвал к себе айтишников, они там что-то перенастроили и отчёты стали проходить нормально. В общем, всё наладилось, хотя мне пришлось, конечно, понервничать».
Этот рассказ показывает полное неумение человека решать проблемы. Это как раз тот тип, кто не создаёт проблемы, но запросто их усугубляет. В этом ответе:
1. Отсутствует анализ проблемы
Кандидат не попытался выявить причину проблемы, собрать факты, а действовал на уровне предположений («может, система глючила, может, люди ошибались»).
2. Нет активности, лишь реакция
Действия предпринимались только после давления со стороны руководителя. Первоначальная реакция — игнорирование проблемы.
3. Нет решений
Просьбы быть внимательнее — не системное решение, а угроза штрафами и вовсе усугубила ситуацию, заставив вмешаться вышестоящего руководителя.
4. Нет принятия ответственности
Кто-то другой что-то сделал, всё как-то «само собой» наладилось — рассказчик как бы самоустранился.
5. Нет осмысления опыта
После разрешения ситуации кандидат не попытался осмыслить, что пошло не так и как можно было действовать иначе.
Такой вариант ответа показывает, что данный кандидат явно вообще не обладает нужным талантом. Впрочем, неполное соответствие ожиданиям — более распространённый вариант. Вот, например, ответ, в котором всё, кажется, почти что хорошо. HR-менеджер задаёт кандидату на вакансию вопрос тот же вопрос, и он рассказывает:
На предыдущем месте работы у нас внезапно вышел из строя ключевой сервер буквально накануне дедлайна. Утром надо отправлять готовый проект клиенту, а всё встало. Действовать надо было максимально быстро.
Я тогда срочно проверил все логи, понял, что сервер можно восстановить, но это будет долго. И также я понял, что я могу восстановить проект из тех частей, что оставались в личных файлах команды, пусть даже не полностью. В общем, я ушёл в ночь, собрал из резервных копий всё, что смог и утром представил клиенту сокращённый вариант проекта. Я объяснил, что полностью проект будет предоставлен после восстановления сервера, клиент отнёсся с пониманием, так как мы оперативно приняли меры и смогли предоставить хоть какой-то вариант в срок.
Позже я предложил внедрить систему мониторинга состояния серверов в реальном времени, чтобы предупреждать такие сбои.
Рассказ показывает, что кандидат обладает некоторым скилом решения проблем, но он недостаточно хорошо развит.
Почему здесь лишь частичное соответствие ожиданиям? Кандидат быстро собрал информацию, выяснил суть проблемы и принял решение (восстановление данных по частям резервных копий).
Действия дали положительный результат — дедлайн соблюдён, хотя проект представлен лишь частично, но конфликта с клиентом не возникло.
Однако есть недостаток — кандидат не рассмотрел альтернативные варианты (например, договориться о перенесении дедлайна или организации коллективной работы, вместо того, чтобы героически брать всё на себя). Решение принято скорее интуитивно, без рациональной оценки доступных опций.
Умение работать с командой — ещё один важный компонент рассматриваемого скила. Его отсутствие не скрыть за красивыми фразами, которые теперь все умеют говорить.
«Опишите ситуацию, в которой вам пришлось работать с командой над решением сложной проблемы. Какова была Ваша роль и вклад в поиск решения?»
Ответ кандидата:
Знаете, командная работа — это главное! Командная работа и общение. Если все друг друга поддерживают, то любая проблема решается.
Было много ситуаций, когда мы работали в команде над сложными задачами. Например, когда возникали баги в проде, мы собирались и думали, как их починить.
Я обычно предлагал свои идеи, слушал других, и вместе мы находили решение. Иногда это занимало много времени, но в итоге всё получалось.
В этом ответе, кроме общей «воды», нет ничего, что показывало бы умение работать с командой. Нет конкретного кейса (обобщённые фразы типа «было много ситуаций»). Нет роли кандидата («предлагал идеи» — ни о чём не говорит). И нет деталей процесса (как именно искали решение, какие шаги предпринимали). А также нет измеримого результата («в итоге всё получалось» — не то, что нужно сообщить).
Грамотный ответ должен был бы содержать множество подробностей:
Ничего этого в приведённом выше ответе нет. Он сводится к общим словам о ценности команды, без демонстрации собственного опыта.
И, наконец, третий важный навык проблем-солвера — умение расставлять приоритеты и справляться с многозадачностью.
«Расскажите мне о ситуации, когда вам приходилось определять приоритеты для нескольких задач или проектов с разными сроками выполнения. Как вы расставляли приоритеты и распределяли свое время, чтобы обеспечить успешное выполнение всех задач?»
Ответ:
Однажды мне нужно было одновременно вести два проекта: запускать новый продукт и продолжать поддержку действующего. Сроки были жёсткие, а ресурсы, как обычно, ограничены.
Я тогда взвесил «за и против» и решил сосредоточиться на запуске, так как это было стратегически важнее для всех. При этом я не бросил поддержку, но просто сократил по ней работу до минимума — отвечал только на критические запросы.
В итоге запуск прошёл успешно, а по поддержке не возникло серьёзных жалоб, так что руководство осталось довольно.
Вроде бы, годный ответ. Есть довольно чёткое описание кейса, есть результативность. При этом кандидат обосновал свой выбор действий, указав на стратегическое предпочтение запуска нового продукта. Однако в рассказе нет изложения того, как именно он распределял время, не описаны инструменты распределения задач и делегирования полномочий. Весь процесс сведён к одному решению к его пошагового разбора.
Безусловно, в интервью все эти темы можно прояснить дополнительными вопросами. Однако само возникновение такой потребности в дополнительных расспросах показывает, насколько хорошо кандидат понимает, что именно хочет услышать от него интервьюер.
Кандидатов, обладающих тем, что принято назвать талантом или просто умением решать проблемы, можно ранжировать на три категории:
Такой человек способен определить, в чем заключается проблема, и рассмотреть потенциальное решение. Однако ему трудно продвинуться дальше этого уровня. Эти навыки подходят младшим менеджерам.
На среднем уровне кандидат не только выявляет проблемы и находит возможные пути их решения, но и оценивает различные подходы и стратегии решения проблемы. Однако при решении более сложных задач они могут испытывать трудности с внедрением решения, им потребуется помощь других членов команды.
На экспертном уровне кандидат способен решать проблемы от начала до конца. Он владеет различными стратегиями решения проблем, включая сбор и анализ соответствующей информации. Они способны предвидеть потенциальные препятствия до того, как они возникнут и находить творческие решения там, где другие их не видят.
В этой статье мы рассмотрели только три вида вопросов, направленных на выявление способностей и навыков решения рабочих проблем. Что ещё требуется для организации качественного процесса подбора и оценки персонала, всегда готовы рассказать наши специалисты.
Неужели мечта многих работодателей о полной роботизации процесса подбора персонала обретает видимую форму? Не будем спешить с выводами… Совсем недавно X5 Retail Group объявила о первом тестовом запуске полного цикла массового подбора персонала. Положительная сторона, о которой, конечно же, торжественно заявляется в корпоративных публикациях — тестовый запуск показал повышение качества отбора кандидатов на 85%. В новости важна не цифра, […]
В поиске идеального кандидата на вакансию как убедиться, что кандидат — реальный? И что это значит — расскажем в этой статье. Руководитель отдела, начальник подразделения, заведующий лабораторией — отличает ли их что-то от Product Manager или менеджера проекта? Несомненно. Во второй части этого предложения понятия довольно новые, а в первой — привычные, из прошлого века. Но не […]
Где в этом заголовке поставить запятую? В этой статье попытаемся сопоставить опасения пессимистов и надежды оптимистов. — Скоро вас всех заменит Эйай! — с усмешкой человека, напрочь лишённого эмпатии, утверждает какой-нибудь почитатель Илона Маска. Действительно, есть немало людей, которых такие заявления задевают за живое. В подавляющем большинстве это люди, знакомые с тем, как работает ИИ, […]
Как определить, что вы нанимаете человека, который будет решать проблемы, а не создавать их? В этой статье расскажем о 3 вопросах, позволяющих выявить такой талант. Есть люди, чей талант — создавать проблемы. Как правило, их карьерная лестница очень короткая, они редко поднимаются выше одной-двух ступенек. Но, кроме них, есть также люди, которые, вроде бы, не […]
