Отдел продаж
Для звонков по РФ
Вы наняли нового сотрудника, но, похоже, ошиблись. Обычно в различных инструкциях для специалистов по работе с персоналом перечисляются конкретные показатели того, что сотрудник не справляется со своей работой.
Новый сотрудник оказался «не тем, кого ждали» или просто «не на своём месте». На профессиональном языке принято говорить не о том, что у нас есть «плохой сотрудник», а о том, что допущен неудачный найм.
Прежде всего об этом нам должно говорить регулярное невыполнение плановых показателей. Это могут быть как чётко установленные KPI или сроки, так и другие показатели качества работы. Но и в том случае, если для штатной позиции данного сотрудника не установлено таких чётких показателей, есть тревожные признаки.
Во-первых, это большое число ошибок, которые повторяются и постоянная необходимость исправлений и доработок, которые вынуждены делать другие сотрудники.
Часто за ошибками и недоработками стоит простое игнорирование стандартов и регламентов компании. Но также причиной может быть просто недостаток знаний или профессиональных навыков.
Поэтому прежде всего важно понять, опирается ли недовольство новым сотрудником на какие-то факты или это лишь некое личное впечатление. Если это личное, то тем более нужно собрать факты, чтобы его проверить.
Фактический материал для такой проверки предоставят непосредственный руководитель или коллеги, взаимодействующие с этим сотрудником. Опрос этот, конечно же, следует проводить максимально корректно и индивидуально, а его цель должна быть в том, чтобы получить не личные мнения, а обоснованную оценку квалификации и качества работы сотрудника. Следует узнать у них, как тот работает, как взаимодействует с коллегами, насколько мотивирован, умеет ли мыслить самостоятельно, оправдывает ли ожидания и так далее.
Всё это необходимо для вынесения объективной оценки и проверки собственных субъективных ощущений.
Во-вторых, это признаки, связанные с адаптацией в коллективе и освоением рабочих процессов. Трудности в адаптации, неспособность разобраться в должностных обязанностях даже после обучения и поддержки со стороны наставника, низкая инициативность и отсутствие интереса к профессиональному развитию — всё это тревожные признаки.
В этом случае нужно уделить внимание общению с самим сотрудником в ходе выполнения рабочих задач. Насторожить должны частые вопросы по базовым рабочим процедурам, которые уже были подробно разобраны, или неумение самостоятельно решать типовые задачи.
И в-третьих, это поведенческие и коммуникационные маркеры. То есть, проявления конфликтности или замкнутости, нежелание получать обратную связь или её неприятие, нежелание принимать ответственность за свои действия и перекладывание ответственности за недостатки на других или какие-то внешние обстоятельства. Если подобные признаки наблюдаются комплексно и сохраняются дольше испытательного периода (обычно 3–6 месяцев), высока вероятность, что сотрудник действительно оказался «не на своём месте».
Итак, вы обнаружили, что нанятый сотрудник действительно не отвечает тем требованиям, которые вы предъявляете работнику на данной позиции. Собственно, решений у этой проблемы всего три:
При этом данный небольшой список является ещё и подсказкой в действиях. Вы, конечно, можете самостоятельно решить и выбрать какое-то из этих трёх решений, чтобы потом просто объявить сотруднику свой вердикт. Но правильнее провести беседу, в которой предложить сотруднику решения именно в таком порядке.
Чтобы провести такую беседу, сначала зафиксируйте для себя те факты о ситуациях, в которых, по вашим данным, сотрудник не справляется со своими обязанностями. Затем назначьте личную встречу, на которой корректно, но прямо и честно объясните имеющуюся проблему и предложите найти ей решение.
И первое предлагаемое вами решение — помощь и предоставление ресурсов для повышения квалификации или дополнительного обучения. Предложение помощи сотруднику, у которого возникли трудности, не только улучшает вашу репутацию работодателя в долгосрочной перспективе, поскольку показывает, что вы заинтересованы в сотруднике и его успехе, но также часто оказывается именно тем, что нужно сотрудникам для достижения успеха. Но есть один важный момент — это предложение не должно быть навязчивым, оно должно быть сделано единожды и кратко. Не нужно укорять сотрудника за недостатки и потом убеждать, что ему надо дополнительно обучиться. Нужно лишь обозначить такой вариант решения проблемы.
Если сотрудник быстро соглашается — отлично, решение есть. В этом случае нужно перейти «ко второй части балета» и утвердить с ним личный план повышения эффективности работы. Впрочем, этим может заняться и специалист по работе с персоналом, к которому вы направите сотрудника.
План повышения эффективности работы (ППЭР) — это определенный набор действий, которые сотрудник должен предпринять, чтобы повысить свою продуктивность. В этом плане должны быть:
Такой план должен быть задокументирован и подписан сотрудником и руководителем.
Если сотрудник не проявляет заинтересованности в дополнительном обучении, то наступает очередь второго пункта — предложение о переназначении должности или переводе на другую работу в компании.
Даже если вы взяли на работу неподходящего сотрудника, это не значит, что ему в вашей компании нет места. Вполне вероятно, что данный специалист может оказаться хорошим сотрудником на другой должности. Например, человек, плохо справляющийся с работой, где требуются развитые навыки общения, покажет себя с лучшей стороны на какой-то хозяйственной работе. Или наоборот, сотрудник, испытывавший трудности с чисто технической работой, может раскрыться в службе техподдержки клиентов.
В общем, варианты всегда могут найтись. Можно поручить сотруднику другие обязанности в рамках текущей должности или предложить другую позицию. Главное, что вы сохраняете уже прошедшего период адаптации сотрудника в штате, хотя у вас и появляется вакансия.
Но если сотрудник не согласен на переназначение, то остаётся последний вариант — увольнение. Что ж, в таком случае придётся принять жёсткое решение и попрощаться с неудачно нанятым сотрудником.
Самое главное — не устраивать из этого драму и не позволять устраивать её никому. Увольнение должно быть проведено подчёркнуто профессионально, но, как говорится, «по-человечески».
Неудачный найм становится очевидным, как правило, по истечении испытательного срока. Однако бывает и так, что в течение первого года новый сотрудник проявляет себя не так уж плохо. Однако проходит ещё год-полтора и эффективность его работы начинает заметно падать. Недавно проведённые исследования показали, что есть своего рода критический срок — три года, после чего они либо уходят, либо остаются в компании. О том, почему это происходит — читайте вот в этой статье.
Работа с жёстким ограничением по времени может быть очень удобным инструментом организации труда. Вернее, это специальная тактика, о которой мы расскажем в этой статье. В предыдущих статьях мы упомянули, что рациональная оценка продуктивности труда должна строиться не на продолжительности времени, затраченного на работу, а на результатах деятельности, направленной на достижение определённой цели. Однако такой подход […]
Умение управлять своим временем, эффективно распределяя его на решение различных задач — навык, важный как для руководителей, так и для квалифицированных специалистов. И тем, и другим необходим чёткий график собственной работы, а руководителям к тому же нужно управлять рабочими графиками своих сотрудников. Однако именно само управление временем часто оказывается самой сложной рабочей задачей. Наверное, нет […]
Умение управлять своим временем понимается именно как навык, а не способность, которая у одного человека есть, а у другого может не быть. Однако действительно ли это так? Правда ли, что любой человек может овладеть этим навыком и личностные особенности тут ни при чём? Почему тайм-менеджмент важен для разных категорий сотрудников Тайм-менеджмент считается одним из важнейших […]
Стратегия маркетинга в HR, о которой мы писали в предыдущей статье, не обязательно должна быть корпоративным документом. Хотя, конечно, желательно. Но, всё же, она может быть и «не задокументированной». Или же иметь своё выражение в нескольких, не взаимосвязанных документах, причём даже не полностью. Однако она всё же есть, пусть даже и не изложенная в тексте под заголовком […]
