Отдел продаж
Для звонков по РФ
В предыдущей статье мы начали разговор об особенностях ресурсного планирования и лишь слегка затронули вопрос о том, как этот подход позволяет удерживать ценных специалистов в штате компании. В этой статье завершим эту тему и опишем 5 «подводных камней», которые могут представлять опасность для организации рабочего процесса, если о них не знать заранее.
Ресурсное планирование — это цепкий и расчётливый взгляд в будущее. Удерживая чёткое представление о долгосрочных целях, мы планируем задачи, решение которых должно привести нас к этим целям и, соответственно, формируем представление о том, какие ресурсы — в первую очередь время — нам понадобятся для решения этих задач.
Однако планирование распределения ресурсов — это не то, что можно сделать один раз и забыть. Это непрерывный поступательные процесс, в ходе которого мы реагируем на изменения и ситуации, возникающие в связи с ними. При этом нам необходимо отслеживать также и моральное состояние рабочей команды, чтобы правильно расставлять приоритеты и сохранять баланс сил.
Сохранение баланс сил — один из важных элементов ресурсного планирования. Именно он позволяет нам не терять ценных сотрудников, не допуская их «выгорания». Ведь феномен профессионального выгорания — это в своей основе результат перенапряжения из-за дисбаланса распределения сил. Известно, что риску профессионального выгорания в большей степени подвержены наиболее амбициозные сотрудники, а также те, в ком, так сказать, «слишком много» энтузиазма.
Задача руководителя проекта или рабочей группы (департамента, отдела) так распределять нагрузку и выделять соответствующие ресурсы, чтобы не только не возникало недостатка необходимых для решения задач ресурсов, но также избегать и перенапряжения сотрудников, выполняющих эти задачи. Для этого необходимо постоянно отслеживать показатели, получать отчёты о прогрессе и корректировать планы по распределению ресурсов.
Другая опасность (лежащая прямо на противоположной чаше весов) — когда умелому сотруднику нужно меньше времени для выполнения задачи, нежели вы закладываете в план работ. Казалось бы, так это же хорошо! У сотрудника появляется больше свободного времени, а значит, он не испытывает перенапряжения. Вот тут и прячется опасность: получается, что выполнивший свою задачу «досрочно» сотрудник оказывается как будто бы «не у дел». Чем чаще такое происходит, тем сильнее это демотивирует сотрудника. Чтобы такого не происходило, руководителю необходимо аккуратно добавить какие-то небольшие задачи именно этому сотруднику.
Пример оперативного перераспределения ресурсов:
Через 2 месяца после старта годового проекта руководитель анализирует отчёты о трудозатратах своих сотрудников и видит, что проект идёт в целом по плану, однако один из младших сотрудников сильно опережает свой график. Руководитель предлагает этому сотруднику взяться попутно за ещё один небольшой внутренний проект, который ранее был «заморожен». Это добавляет в общий план работ ещё одну отчётную графу, но ресурсный план при этом сохраняет расчётный баланс.
Этот пример подсказывает первый «подводный камень», который может оказаться опасной ловушкой. Её можно обозначить как дробление ресурсного плана. Это происходит, если текущее распределение сил и ресурсов анализируется по отдельным проектам. Когда ваш план представляет собой несколько «веток» отдельных проектов, то практически естественным оказывается нарезка общей ресурсной базы под эти проекты. Каждый проект, таким образом, получает свой ограниченный кусок ресурсов. Что кажется рациональным, однако это лишает вас возможности видеть свой ресурсный план как единой целое — как план распределения одной общей ресурсной базы на несколько проектов.
В результате своевременное перераспределение ресурсов оказывается затруднительным либо даже вовсе невозможным. Но ведь именно для того, чтобы вовремя выявить актуальные и потенциальные «барьеры», препятствующие выполнению рабочей задачи, мы проводим регулярные короткие совещания и сверки (в профессиональном сленге их часто называют митапы или чекины). Чтобы выявить и перераспределить общие ресурсы до того, как небольшая проблема перерастет в серьезный кризис.
Поэтому важны именно целостный взгляд и оценка возможностей использования общей ресурсной базы. Не надо дробить ресурсы.
Второй «подводный камень»: разбросанный план.
Видеть общую картину — это не просто образное словосочетание. Руководителю в первую очередь, а также и сотрудникам, необходимо наглядное представление, визуализация, в виде диаграммы или схемы реализации плана работ, где выполняемые задачи чётко соотнесены друг с другом и показаны связи между сотрудниками.
Для этого есть ряд технических решений. Речь не о них, а о том, чтобы эта визуализация была в общем доступе — а не оказалась бы разбросанной по нескольким «доскам» ключевых сотрудников, в то время как общая картина есть только в голове у руководителя.
Например: договорившись с младшим сотрудником о том, что тот возьмётся за небольшую дополнительную задачу, руководитель назначает для сопровождения этой задачи также одного из специалистов в составе команды или привлечённого извне — это назначение указывается в общем плане работ, и вся команда может видеть обновленный план и свои индивидуальные задачи.
Не надо разбрасывать план по разным таблицам и календарям. Так очень затруднительно получить ясное представление о возможностях вашей команды. У вас должен быть единый источник достоверной актуальной информации о ходе работ.
Третий «подводный камень»: недооценка своих ресурсов. Планирование будущих потребностей может тяготеть к установке «что ещё потребуется — купим». Под закупкой подразумевается любое привлечение дополнительных ресурсов, от приобретения оборудования до найма новых сотрудников или внештатных работников.
Однако такая ставка на приобретение может сказываться в недооценке уже имеющихся возможностей и потенциала. Иногда самое эффективное решение кроется в уже имеющихся ресурсах. Например, для решения какой-то задачи может быть выгоднее инвестировать в обучение, чтобы повысить квалификацию сотрудников, или расширить полномочия, чтобы использовать то, что у вас уже есть.
Например, руководитель, поручая младшему дизайнеру дополнительную задачу, может выделить средства для дополнительного обучения этого дизайнера, чтобы тот смог более эффективно подойти к решению порученной задачи, пусть даже она ещё какое-то время будет оставаться в статусе «замороженной».
Таким образом, занимаясь ресурсным планированием, менеджеру следует поискать ответы на вопросы типа «Могу ли я повысить квалификацию имеющегося члена команды?», «Нужно ли мне нанимать нового сотрудника на полный рабочий день?» или «Нужно ли мне искать новых поставщиков?».
Зачастую принять решение по таким вопросам помогают члены команды. Налаженная рабочая коммуникация в команде позволяет лучше понимать, кто готов освоить новый навык и насколько сильна текущая нагрузка. Не надо считать, что сотрудники могут делать только то, что уже делали. Некоторые члены команды могут быть готовы к новым вызовам и поддержат вас на следующих этапах.
Четвёртый возможный недостаток: нереалистичный прогноз. Оценка будущих потребностей — всегда непростая задача. Как правило, мы склонны опираться на уже имеющийся опыт или судить по подобию. И это нормальная практика.
Однако использование «истории данных» порой может внушать излишнюю уверенность в сроках. Делая прогноз, лучше закладывать некоторый запас ресурсов, особенно запас времени, на случай непредвиденных обстоятельств и неопределенности. Не надо думать, что если в прошлом подобную задачу удалось выполнить за 40 рабочих часов, то теперь этого уж точно будет достаточно. Полезнее использовать это в расчёте как необходимый минимум.
Пятый «подводный камень»: переоценка своих сил. Для качественного ресурсного планирования нужно чёткое представление о текущих возможностях, рабочей нагрузке и доступных ресурсах вашей команды.
Обойти опасность переоценки своих сил довольно просто — для этого следует не забывать учитывать время, не связанное с проектной работой. Смотрите в календарь, вычитайте время отпусков, государственных праздников, добавьте возможные больничные, а также время, затрачиваемое на административную работу, корпоративные совещания и обучение.
Не будьте наивны. Не надо думать, что все сотрудники продуктивны на 100 % в течение 8 часов в день. Реальная цель — 80 % использования рабочего времени, с учетом резерва на незапланированную работу и повседневные задачи.
Безусловно, всего не предусмотришь и везде соломку не подстелешь. Однако, как показывает практика, нередко, чтобы не попасть в неприятную ситуацию, достаточно знать о том, какие неприятные ситуации бывают и из-за чего они возникают. А с задачей расширения вашей команды и подбора квалифицированных специалистов под конкретные требования вам помогут справиться наши специалисты по точечному подбору.
Умение управлять своим временем понимается именно как навык, а не способность, которая у одного человека есть, а у другого может не быть. Однако действительно ли это так? Правда ли, что любой человек может овладеть этим навыком и личностные особенности тут ни при чём? Почему тайм-менеджмент важен для разных категорий сотрудников Тайм-менеджмент считается одним из важнейших […]
Стратегия маркетинга в HR, о которой мы писали в предыдущей статье, не обязательно должна быть корпоративным документом. Хотя, конечно, желательно. Но, всё же, она может быть и «не задокументированной». Или же иметь своё выражение в нескольких, не взаимосвязанных документах, причём даже не полностью. Однако она всё же есть, пусть даже и не изложенная в тексте под заголовком […]
Подбор персонала, как в массовом формате, так и при точечном рекрутинге — это огромная часть работы HR-профессионалов. Зачастую, произнося слово «эйчар» (английская аббревиатура HR читается как «эйч-ар», это начальные буквы слов human resources, «человеческие ресурсы»), мы буквально подразумеваем специалистов, занимающихся поиском, отбором и обучением новых сотрудников. Хотя это лишь часть работы. Не менее важны кадровый учёт, ведение кадровой документации, администрирование […]
Часто ли в объявлениях о вакансиях указывается оплата обучения? Да, это встречается нередко. Однако отвечает ли это запросам соискателей вакансий? Недавняя публикация в «Ведомостях» привела нас к выводу, изложенному в этой статье. В сентябре прошлого года ведущая деловая газета России опубликовала на своём сайте статью с данными опроса, проведённого платформой для онлайн-школ GetCourse, которая опросила […]
