Как удерживать ценные кадры: всё ли решают деньги?

Какую ошибку может допустить руководитель, пытаясь мотивировать сотрудников к более эффективной работе, и как этой ошибки избежать — расскажем в этой статье.

Помимо поиска, привлечения, отбора и адаптации новых сотрудников другой важной частью работы кадрового специалиста в организации является удержание ценных кадров. При этом критически мыслящий специалист по кадрам может резонно спросить: а зачем удерживать того, кто хочет уйти? Резонный ответ: незачем, тем более, что это часто почти невозможно.

Если сотрудник решил уйти (будь то фактическое желание уволиться или же «тихий уход», о чём мы уже писали), то можно попытаться его ещё некоторое время удерживать — повысив зарплату или найдя, в результате собеседования с руководителем, какой-то другой способ. Однако это временные меры. Решивший уйти сотрудник всё равно уйдёт, как только произойдёт новое давление на него — а оно произойдёт столь же неизбежно.

Другое дело — потерять сотрудника до того, как он принял решение уволиться. Это может быть фаза «тихого ухода», которая, кстати говоря, характерна именно для перспективных сотрудников, или же просто копящееся недовольство — что бывает нелегко выявить, но возможно.

Почему сотрудники уходят?

Как показали результаты исследования платформы «Dream Job» («Работа мечты»), опубликованные в августе 2025 года, наиболее распространённая причина увольнения — тяжёлые условия труда. В основном это касается технической стороны — большие физические нагрузки, небезопасные для здоровья человека технологии и т. п. Однако вторая самая частая причина увольнения имеет психологический характер — нездоровая атмосфера в коллективе.

Обобщённо, можно разделить выявленные исследованиям причины на два кластера — технического и социально-психологического характера.

К техническим факторам относятся:

• тяжёлые условия труда (59,3%)
• низкая зарплата (46,1%)
• напряжённый график и переработки (30%)
• слабый соцпакет или несущественные бонусы (11,6%)

Психологические факторы:

• нездоровые взаимоотношения на рабочем месте (46,2%)
• проблемы с руководством (30%)
• отсутствие карьерных перспектив или профессиональный застой (23,1%)

Хотя общий вес психологических факторов меньше, он всё же весьма существенен. По данным другого исследования, проведённого в 2024 году и опубликованного несколькими изданиями, в том числе такими, как «АиФ» и «РенТВ», частыми побудителями к увольнению в крупных городах России были названы недовольство бюрократичными бизнес-процессами (39%), недовольство отношением руководителя (36%), недовольство кадровыми назначениями (23%) и требованиями начальства (14%).

Трудовая гигиена и рабочая мотивация

В середине прошлого века в своей книге «Мотивация работать» Фредерик Герцберг сформулировал систему факторов, влияющих на производительность труда, которую он назвал системой «гигиенических и мотивационных факторов». Он основал её на знаменитой «пирамиде Маслоу» и в своём разделении факторов выделил «гигиенический блок», то есть факторы, необходимые для того, чтобы работник работал:

• размер зарплаты, премий и других вознаграждений
• условия труда и корпоративная дисциплина
• правила взаимоотношений в рабочем коллективе
• гарантии работодателя

Это всё обеспечивает «базовые потребности» сотрудников, то есть то, без чего никакая работа не будет нормально выполняться. Однако по-настоящему располагают сотрудников к успешной и результативной работе факторы мотивационного блока:

• признание заслуг сотрудника и его трудового вклада
• карьерное продвижение и повышение уровня ответственности
• сознание собственного профессионального роста
• видение карьерных перспектив и заинтересованность в саморазвитии

В последнее время к ним добавились факторы заботы руководства о здоровой психологической атмосфере на рабочем месте, отзывчивость руководства на запросы сотрудников и налаженная «обратная связь».

Больше задач или большая вовлечённость

Вопрос удержания в штате ценных кадров — это вопрос решения проблемы на обоих уровнях, «гигиеническом» (или техническом, как мы обозначили выше) и мотивационном (социально-психологическом).

Понятно, что «гигиенический» уровень по-прежнему является ведущей проблемой на отечественных предприятиях, но поскольку это базовый уровень, то решение этих вопросов находится целиком в области имеющихся возможностей руководителей организации. Мотивационный же уровень — это область способности организации реализовывать определённую кадровую стратегию и соответствующие ей методы. Соответственно, это почти полностью входит в сферу ответственности кадровых специалистов.

При этом хороший эйчар должен знать: нередко руководитель может решить, что «повышению мотивации» сотрудника должно послужить увеличение задач, которые он выполняет — особенно, если руководителю кажется, что сотрудник «начал лениться». Чего бы об этом не думал руководитель, это — ошибка.

Если сотрудник уже находится в фазе «тихого ухода», то это с гораздо большей подтолкнёт его к реальному уходу, нежели к проявлению энтузиазма. Но и в том случае, когда ранее мотивированный сотрудник ещё только «накапливает» недовольство своей работой, приказное увеличение нагрузки может стать генератором стресса, что усилит его или её недовольство собой — и, как следствие, подтолкнёт к переходу в фазу «тихого ухода» или «тихого надлома».

Увеличение числа задач или новых обязанностей добавляет стресса, но не даёт того, что действительно может мотивировать сотрудника к работе. Согласно теории Герцберга, повышение эффективности работы предполагает увеличение вовлечённости сотрудника в рабочие процессы — путём повышения значимости его роли, предоставления большей автономии или включения в принятие управленческих решений.

Это довольно простой закон экономики: если вы хотите получить больше, нужно больше инвестировать, а не просто больше требовать. Своевременные «вложения» в мотивационные факторы окупятся повышением лояльности сотрудников — не потребуется буквально «покупать» их лояльность, чтобы удержать на рабочем месте. Кроме того, придание большей значимости должностной роли и признание вклада сотрудника повышают его продуктивность. Такова природа человека — если мы получаем признание наших заслуг, мы будем стремиться «не ударить в грязь лицом» и подтверждать это признание.

И самое главное — это позволяет снизить текучесть кадров и предотвратить потерю ценных сотрудников. Дополнительно к этому, как, опять же, показывают многочисленные исследования, грамотная работа с мотивационными факторами обеспечивает рост профессионализма сотрудников, способствует развитию их инициативности и «творческому подходу» к решению рабочих задач и укреплению здоровой рабочей атмосферы. Последнее, как видно из приведённых в начале статьи данных — совсем не последний элемент в рецепте сохранения «человеческого капитала» любой компании.

Есть ли в этой теории риски и узкие места?

Безусловно. Учесть их и минимизировать поможет продуманный подход к формированию и реализации программы развития мотивации сотрудников, а также обращение к грамотным консультантам по кадровым вопросам.