Отдел продаж
Для звонков по РФ
Если экспертам из сферы управления персоналом (HR) задать вопрос «Кому в современных условиях быстро меняющейся реальности труднее всех?», то ответ будет однозначным — руководителям среднего звена. Потому что именно они оказались в самом эпицентре изменений, происходящих в организации труда.
Главным изменением управленческой деятельности, пожалуй, стало распространение нового вида трудовых взаимоотношений — гибридной занятости. Цифровизация нашей жизни открыла возможность выполнять большую часть работы или даже всю работу удалённо, не просиживая кресла в офисе и не простаивая в пробках, пытаясь добраться до офиса. Вместо собраний в кабинете можно проводить совещания по видеосвязи, обсуждать и назначать задачи в рабочем чате. Соответственно, характер деятельности руководителя рабочего коллектива (будь то департамент, отдел или рабочая группа) также претерпевает трансформацию.
Первые два пункта прочно связаны друг с другом. Использование удалённых рабочих мест и гибридных форматов неизменно смещает фокус внимания с процесса работы на её результат. Если в таком формате руководитель попытается проводить жёсткий контроль именно за процессом работы, то, как показала практика, это снижает её результативность.
В гибридной модели работа оценивается по достигнутым результатам, а не по времени, проведённому в офисе. Соответственно, это требует от руководителей умения чётко формулировать задачи, цели и ключевые показатели — они должны быть измеримы и связаны со стратегическими задачами компании. В этом случае оценка работы каждого сотрудника становится рациональной, не зависящей от настроения начальника и умения влиять на это настроение неформальными способами.
Руководители должны сосредоточиться на итоговой результативности, а не на микроменеджменте повседневных действий сотрудников. Это создаёт запрос на развитие новых компетенций руководителя. Он или она должен уметь работать с распределёнными командами, где часть сотрудников находится в офисе, а часть — вне его. Это включает:
Всё это означает, что в списке компетенций эффективного менеджера должны быть методы эджайл-менеджмента. Они позволяют не пускать всё на самотёк, а оперативно пересматривать свои решения, корректировать планы, адаптируя их к имеющимся условиям без потери целевых показателей.
В этом же списке — цифровая грамотность. Современные управленцы должны хорошо ориентироваться в необходимом инструментарии, от систем управления проектами до аналитических платформ и облачных сервисов, в зависимости от сферы деятельности.
Третий и четвёртый пункты в списке основных элементов трансформации управленческих навыков также прочно взаимосвязаны. О смещении акцента с процесса на результат мы уже сказали. Важно отметить, что это само по себе уже означает изменение, вернее, переосмысление роли руководителя.
Работая в гибридной среде, руководителю чрезвычайно важно обладать стратегическим мышлением, умением видеть «большую картину». Ни для кого не секрет, что управление командой, работающей полностью или частично в удалённом режиме — это повышенный стресс для руководителя, поскольку усиливает пресловутое «состояние неопределённости». Именно поэтому от хорошего руководителя требуется не только управлять текущими задачами, но и прогнозировать долгосрочные тренды, оценивать риски и возможности для компании. Проводить SWOT-анализ, моделировать различные сценарии развития событий и принимать решения на основе данных — это нормальные требования к кандидатам на позиции руководителей среднего и высшего звена.
Переосмысление роли руководителя означает и изменение его в роли в коммуникации. Если раньше руководитель часто выступал как источник директив, то теперь акцент смещается на «продажу» задач, объяснение их смысла и вовлечение команды в процесс. Важно уметь аргументировать решения, мотивировать сотрудников через интерес, а не через давление.
Соответственно, возрастает значимость умения понимать эмоциональное состояние сотрудников, поддерживать их мотивацию и предотвращать выгорание. За этим стоит собственная эмоциональная устойчивость руководителя. Неспособность к эмпатии, повышенная невротичность скорее лишь усугубят ситуации, когда сотрудники сталкиваются с личными трудностями или испытывают стресс.
И, наконец, в гибридном формате работы особенно важно распределять задачи с учётом компетенций сотрудников и их текущей нагрузки. Руководитель выступает не только как управленец, но и как наставник, помогающий подчинённым расти профессионально. Это требует навыков коучинга и умения создавать условия для самообучения.
Всё, изложенное выше — безусловно, описание некого идеального профиля. В реальной жизни всё немного иначе, но идеал — это ведь ориентир, а не список покупок в супермаркете. Мы формируем идеальное представление, чтобы понимать, к чему мы стремимся, и чтобы резонно оценивать то, что у нас есть в реальности.
А в реальности основная задача руководителя рабочего коллектива или менеджера проекта — поддерживать общий ход работы, своевременно устраняя барьеры, распределяя ресурсы и координируя процессы. Для этого должна быть налажена система рабочих встреч, совещаний, обсуждения задач и передачи обратной связи. Однако, сколь бы хорошей ни была эта система, она неизбежно стремится стать рутиной. Это своего рода естественная энтропия системы.
Превращаясь в рутину, систематизация теряет свою эффективность. И вот здесь хороший руководитель должен вступить в игру. Причём слово «игра» здесь имеет как образный, так и вполне конкретный смысл.
Как было сказано выше, роль начальника в современных условиях руководства рабочей группой меняется в направлении «от командира к тренеру». Да, увлечённый своим делом руководитель, конечно же, даёт своим подчинённым пример отношения к работе. Так было и раньше, но теперь у него (или у неё) появляется дополнительная функция и задача — способствовать тому, чтобы сотрудники сами проявляли активность и самоорганизацию в рабочем процессе.
Когда некий налаженный процесс начинается рутинизироваться, один из проверенных способов вернуть ему «свежесть» состоит в том, чтобы привнести в него игровой момент. Именно в этом проявляется умение руководителя быть «играющим тренером». В частности, это касается проведения совещаний.
Закончим эту статью небольшим полезным советом о том, как с помощью игровой методики вдохнуть жизнь в выдыхающийся рабочий процесс. Когда сотрудники ощущают, что совещания превратились в механическую формальность, руководитель может предложить провести пересмотр рабочих задач — используя приём игровой визуализации под названием «Морская звезда».
Суть его довольно проста. Вам нужен флипчарт или маркерная белая доска, или просто лист ватмана на столе. На нём рисуется круг, а в круге силуэт морской звезды, которая делит круг на пять зон.
Две верхних зоны обозначаются «Хорошо идёт, будем продолжать» и «Приносит пользу, это надо добавить». Затем две боковых зоны — справа «Стоит попробовать или начать», слева «Не особенно нужно, можно сократить». Наконец, нижняя зона обозначается «Мешает, не работает, нужно прекратить».
Все участники совещания записывают свои идеи по этим пунктам на стикеры и размещают их в соответствующих полях. Начинать следует с позитивных тем, то есть с двух верхних зон.
Размещая свой стикер, каждый участник коротко комментирует его. Затем вся группа обсуждает сложившуюся картину, перемещение стикеров из одной зоны в другую. Цель игры — помочь команде взглянуть новыми глазами на свою работу, заново расставить приоритеты и обозначить конкретные шаги, сроки и дедлайны, то есть, в целом оживить рабочий процесс.
Эта методика работает и в индивидуальном использовании самим руководителем, служа инструментом самоанализа. Безусловно, применение таких методик требует определённых знаний и навыков, относящихся к категории soft skills. Кадровое агентство «Департамент Ф53» располагает базой данных, позволяющей успешно соединять квалифицированных соискателей и работодателей, предлагаю высокооплачиваемую работу.
Работа с жёстким ограничением по времени может быть очень удобным инструментом организации труда. Вернее, это специальная тактика, о которой мы расскажем в этой статье. В предыдущих статьях мы упомянули, что рациональная оценка продуктивности труда должна строиться не на продолжительности времени, затраченного на работу, а на результатах деятельности, направленной на достижение определённой цели. Однако такой подход […]
Умение управлять своим временем, эффективно распределяя его на решение различных задач — навык, важный как для руководителей, так и для квалифицированных специалистов. И тем, и другим необходим чёткий график собственной работы, а руководителям к тому же нужно управлять рабочими графиками своих сотрудников. Однако именно само управление временем часто оказывается самой сложной рабочей задачей. Наверное, нет […]
Умение управлять своим временем понимается именно как навык, а не способность, которая у одного человека есть, а у другого может не быть. Однако действительно ли это так? Правда ли, что любой человек может овладеть этим навыком и личностные особенности тут ни при чём? Почему тайм-менеджмент важен для разных категорий сотрудников Тайм-менеджмент считается одним из важнейших […]
Стратегия маркетинга в HR, о которой мы писали в предыдущей статье, не обязательно должна быть корпоративным документом. Хотя, конечно, желательно. Но, всё же, она может быть и «не задокументированной». Или же иметь своё выражение в нескольких, не взаимосвязанных документах, причём даже не полностью. Однако она всё же есть, пусть даже и не изложенная в тексте под заголовком […]
