Основы HR: что делать с работниками-камикадзе?

Как специалист по управлению персоналом может помочь сотруднику, уволив его, узнайте в этой статье. В предыдущей статье Основы HR мы рассказали о том, что внутренним ресурсом саморазрушения компании являются так называемые «работники-камикадзе». Это условное обозначение для сотрудников, которые, как правило, довольно давно работают в компании, но их деятельность можно в прямом смысле охарактеризовать как разрушительную. Они разрушают систему менеджмента, систему внутренних ценностей и, в целом, их действия направлены на крах компании, в которой они работают.

На вопрос, почему они это делают, есть самый простой ответ: потому, что у них есть проблема, которую они не знают, как решить. Хотя решение душевных проблем сотрудников — отнюдь не основная задача работодателя, всё же работодатель, ради собственного блага, может оказать такому сотруднику реальную помощь. Даже желательно, чтобы руководитель это сделал. В этой статье объясним, почему.

Два варианта действий

Если работодатель обнаруживает в своём штате работника-камикадзе, то у него есть два варианта действий:

1. Каким-то образом изолировать данного сотрудника, переведя на позицию, где он не будет, как прежде, влиять на рабочий процесс и других сотрудников.
2. Сделать так, чтобы данный сотрудник добровольно ушёл из компании.

Уволить работника-камикадзе далеко не всегда бывает самым простым решением. Во-первых, как уже было сказано в первой статье, такой работник может занимать какую-то важную штатную позицию или быть в личных связях с кем-то из руководства компании. А во-вторых, жёсткое давление на человека с целью заставить его уволиться может оказать на «камикадзе» обратное воздействие — он или она станут открыто противостоять своему начальству. Это чревато нарастанием конфликтности и нервозности в коллективе, особенно если у этого работника есть сочувствующие.

Отнюдь не всегда работники-камикадзе — это странные одиночки. Нередко они пользуются определённым авторитетом среди коллег и даже являются для них своего рода «примером для подражания». Если начальству будет оказывать жёсткое воздействие на такого работника, то в глазах коллег он может оказаться в роли борца за справедливость и получить ещё большее сочувствие. Как было сказано в первой статье, это является ещё одним фактором разрушительного влияния работника-камикадзе на систему менеджмента, помимо его личного вмешательства в рабочий процесс.

Причина авторитетности работника-камикадзе

Чаще всего работники-камикадзе получают признание и сочувствие коллег, поскольку выступают в роли борцов за идеалы — будь то принципиальное соблюдение всех правил или безупречное качество продукции и услуг, или уважение к работникам со стороны начальства и т. д. И, как правило, этому способствует то, что и само руководство компании только и говорит, что об идеалах — миссии, ценностях, стандартах качества и прочих нематериальных предметах.

Однако базис любой трудовой деятельности, в особенности работы по найму — это получение средств для обеспечения себе достойной жизни. Как правило, это выражается в денежном эквиваленте, причём одинаково для всех сотрудников компании — от высшего руководства до рядового персонала. Разница лишь в представлении о том, какова эта «достойная жизнь».

Когда руководство компании забывает о базисе трудовой деятельности — получении средств для жизни — и говорит с сотрудниками только о нематериальной стороне дела, об идеалах, то оно, таким образом, создаёт благодатную почву для появления «борцов за идеалы». В особенности, если постулируемые руководством идеалы не воплощаются в жизнь или заметно расходятся с ежедневной практикой.

Важно!Как бы красиво ни звучало выражение «борец за идеалы», следует понимать, что работник-камикадзе может играть такую роль в глазах других людей, в действительности таковым не являясь. Отличительная черта работника-камикадзе — постоянный негатив. О том, как определить работника-камикадзе в коллективе сотрудников, скажем ниже.

Как работники-камикадзе причиняют вред компании, в которой работают:

1. Поскольку все работники получают свои зарплаты от доходов компании, а данные работники выполняют свою работу лишь наполовину или как-то иначе тормозят рабочий процесс, это наносит ущерб доходам компании. В результате страдают все, в первую очередь руководство компании, не получающее плановых показателей. Недостаток, возникающий из-за работников-камикадзе, могут компенсировать более добросовестные сотрудники, однако это означает, что они перерабатывают, не получая за это соответствующее вознаграждение, что тоже плохо.
2. Действия работника-камикадзе могут привести к тому, что руководство решит заняться оптимизацией процессов, но под сокращение могут попасть совсем другие люди, работавшие довольно добросовестно или бывшие просто нормативными исполнителями.
3. Часто бывает, что работник-камикадзе, хотя и пользуется сочувствием одних коллег, у других вызывает сильную антипатию, потому что заставляет их задумываться о том, о чём они не хотят думать. А поскольку работник-камикадзе демонстрирует негативную установку по отношению к организации, в которой они работают, то эти мысли вызывают у них тревогу. Нередко это становится причиной растущего напряжения и неприязни между коллегами.

Однако самое главное состоит в том, что работник-камикадзе причиняет вред самому себе. Постоянный негатив по отношению к организации перерастает в нелюбовь, а затем и в ненависть к своей работе. Такой работник плохо делает свою работу не потому, что не хочет делать хорошо, а потому, что уже не может. Она или она просто не справляются с тем напряжением, которое вызывает у них необходимость выполнять свои обязанности.

Поведение работника-камикадзе соответствует начальной стадии того, что на языке HR называется «профессиональным выгоранием». Просто этот термин следует немного расширить, включив в него и те специальности, что требуют определённых знаний и навыков, но не связаны с непосредственным общением с клиентами.

Основы HR. Три типичных признака работника-камикадзе:

1. Цинизм: он или она обесценивают практически любые высказывания или инициативы руководства, в особенности те, которые раскрывают сущность их деструктивной позиции.
2. Резонёрство: он или она всегда находит способ объяснить низкое качество своей работы недостатками в работе других либо тут же уходит в резонёрство по поводу функционирования организации в целом.
3. Усталость: он или она так устают на работе, что и после выходных приходят на рабочее место не отдохнувшими; часто жалуясь на недомогание, они, тем не менее, выходят на работу и «героически» работают, хотя это, конечно же, «никто не ценит».

Для HR-профессионала эти черты в поведении должны послужить маркерами, свидетельствующими о том, что данный сотрудник представляет собой проблему. Решение проблемы в том, чтобы предложить данному сотруднику сменить место работы. Как было сказано выше, делать это надо очень тактично, без жёсткого нажима.

Как ни странно, но работники-камикадзе точно могут точно так же держаться за своё рабочее место, как и большинство «простых исполнителей», поскольку не видят для себя другого способа заработка. В интересах работодателя специалист по работе с персоналом должен помочь сотруднику изменить такой узкий взгляд на себя и увидеть новую перспективу. В худшем случае работник-камикадзе уйдёт работать в компанию конкурента — впрочем, это может быть не самый худший вариант для вашей компании. А в лучшем — он или она действительно найдут для себя более удовлетворительный способ заработка, а может быть, и самореализации. И не беда, что в вашей компании появится новая вакансия — наше кадровое агентство поможет вам оперативно её закрыть.

Узнайте о том, как Кадровое агентство Департамента Ф53 может помочь вам в оценке персонала и подборе сотрудников на конкретные позиции, здесь.

В статье «Основы HR: что делать с работниками-камикадзе?» использован материал из книги Роберта Бьюкенена When Customers Think We Don’t Care (McGraw-Hill Publication, Sydney 2001)