Отдел продаж
Для звонков по РФ
Управление человеческими ресурсами нередко вызывает нарекания у руководства компаний. Одну из причин этого рассмотрим в этой статье.
Первое, что нужно сделать, чтобы дать ответ на поставленный в заголовке вопрос — дать определение тому, что значит «быть сотрудником в компании». Самый простой и очевидный ответ: сотрудник работает в компании потому, что получает доход от этой компании. Это означает, что сотрудниками компании фактически являются все — и её владельцы, и высший менеджмент, и рядовые работники.
Однако в реальности так практически никто не думает. Выражение «сотрудники в компании» мы, как правило, используем в отношении рядовых работников и менеджеров низших звеньев.
Трудовая мотивация — сфера, в которую по умолчанию включается именно этот разряд сотрудников. В современной теории управления человеческими ресурсами есть вполне ясное понимание, что в любой работе по найму есть два уровня:
На первом уровне — чистый материализм. На втором — психология, этика и другие культурные установки.
В современной жизни эти два уровня неразрывно связаны — об этом знает любой профессионал в HR. Однако на практике об этом часто забывают или вовсе не задумываются.
Руководители бизнеса забывают об этой связи, когда концентрируются на втором уровне, так что работники от них слышат только про это — и резонно не воспринимают их всерьёз.
Хорошей метафорой такого несерьёзного отношения к стараниям руководителей на втором уровне служит старый анекдот:
— На палубе тонущего «Титаника» сидит в кресле немолодой мужчина и спокойно покуривает. Его спрашивают, как он может оставаться таким спокойным, когда все вокруг в панике, на что он отвечает: «А что мне волноваться? Это же не мой корабль…»
Когда руководители забывают о связи двух уровней, то и работники тоже не думают о ней. Однако без первого уровня второй не имеет никакой основы — если только человек не настолько богат, что работает просто для удовольствия.
Факт в том, что первый уровень всегда есть. Компания является в первую очередь средством заработка. И для владельцев, и для менеджмента, и для рядовых работников это — канал получения средств для обеспечения себе достойной жизни. Разница лишь в понимании словосочетания «достойная жизнь».
Однако, как в небольших компаниях, так и в крупных корпорациях сотрудники часто ощущают свою «отчуждённость». Для крупных организаций это более характерно, но может случаться и в среднем бизнесе.
Люди могут по-разному ощущать и демонстрировать эту отчуждённость. Что нередко сказывается непосредственно на компании — как на её репутации, так и на производительности.
В частности, отчуждённость сотрудников может проявиться в том, что в нерабочее время они могут цинично высмеивать некоторые базовые принципы своей организации. В результате у других людей, видящих такое отношение, складывается очень негативный образ компании, которую в их глазах представляют данные люди. За примерами такого поведения некоторых работников далеко ходить не надо.
Безусловно, не все сотрудники в компаниях испытывают эту самую отчуждённость. В целом можно выделить три типичных вида сотрудников:
Лояльность и усердная работа «железных людей» чаще всего объясняется тем, что у них есть определённая материальная, социальная или психологическая выгода от работы в данной организации — и эта выгода важнее заработной платы!
Наверняка, вы можете привести примеры такого поведения. В недолгой истории российского бизнеса их немало. Например, в начале 2000-х небольшой ликёро-водочный завод в одном из райцентров Рязанской области оказался почти банкротом. Однако его работники исправно ходили на работу, не смотря на задержки с выплатой зарплаты и прочие неприятности, обусловленные плачевным экономическим положением завода. Их лояльность объяснялась просто — практически каждый сотрудник, в силу слабого внутреннего контроля производства и сильной круговой поруки, имел свободный доступ к бесплатному алкоголю.
К «равнодушным исполнителям» относится большинство работников любой компании. Для них работа — просто источник заработка. Этим людям посвящено множество текстов из области HR и менеджмента, поэтому здесь мы не будем уделять им внимания. В этой статье мы внимательно рассмотрим третий тип.
Работники-камикадзе — наибольшая опасность для бизнеса работодателя. Они могут нанести такой вред, какой ни один конкурент нанести не сможет.
В этих людях очень много негатива, часто плохо сдерживаемого, а порой и открытого. Этот негатив распространяется на то, что они делают, на то, как они это делают, а также на всех тех, кто с этим так или иначе связан. По большому счёту, после сеанса с таким человеком психотерапевт с уверенностью скажет «этот человек ненавидит свою работу».
Однако эта ненависть чаще всего бывает умело скрыта за фасадом сверх-придирчивости к качеству работы или же за подчёркнуто формальным исполнением своих обязанностей.
На автомобильном заводе начался выпуск новой модели седана. Однако скоро выяснилось, что у всей первой партии со временем начинает барахлить подсветка табло водителя. Мастера фирменного сервиса долго не могли понять, в чём проблема, пока не вынуждены были чуть ли не полностью разобрать автомобиль — и обнаружили, что под крышей одно из звеньев электрической цепи разорвалось из-за тряски и неудачного крепления. Но это не всё — ещё они обнаружили записку некого электротехника: «Поздравляю, умник! Ты это нашёл».
Работавший на сборке электротехник обнаружил недочёт в инженерной электросхеме и придумал такой странный способ обратить на это внимание.
Во время посадки в самолёт один вздорный пассажир устроил неприятную сцену, долго препирался и кричал на стюардессу. Та выслушивала его с непроницаемо-вежливой улыбкой. Когда скандальный пассажир успокоился и уселся в кресле, один из свидетелей этой сцены посочувствовал стюардессе — мол, как же вам удаётся такое выносить… Она ответила всё с той же улыбкой: «Этот господин летит в Мадрид, но его багаж полетит в Токио».
Хотя стюардесса увидела, что пассажир каким-то образом, возможно, перепутав автобусы к трапу, сел не в свой самолёт, она не стала исправлять ситуацию и помогать пассажиру. Сохраняя безупречную вежливость, она действовала строго в соответствии внешнему этикету компании — и реализовав таким образом свою тайную месть.
Эти работники ненавидят и свою работу, и своего работодателя. Отчего же тогда они не увольняются? По многим причинам — во-первых, работа это заработок, во-вторых они могут занимать хорошую должность или оказаться в ещё более удачном положении, например, будучи родственником директора или состоять в отношениях с кем-то из высшего руководства компании.
Таких людей часто оказывается весьма непросто уволить — и по законодательной причине, и по причине того, что эти люди могут занимать важную позицию в штате. Последнее совсем плохо, поскольку в этом случае работники-камикадзе оказывают 3 вида деструктивного воздействия:
Первое в этом списке они делают, игнорируя или даже нарушая некоторые важные правила. Второе происходит из-за мелких, но постоянных жалом, придирок, мелочности и т.п. Наконец, третье — пожалуй, самое неприятное для работодателя. Становясь своего рода «ролевым примером» для других, они увеличивают количество работников-камикадзе в штате компании.
Надо отдать должное, нередко эти люди действительно оказываются нужны — как своеобразные детекторы качества. Если где-то в системе есть проблема, такой детектор срабатывает — и тут уже дело менеджмента разобраться, в чём состоит проблема.
Однако если таких детекторов слишком много и они начинают «сигналить» по любому поводу, вряд ли такая система будет нормально функционировать.
На вопрос, почему они это делают, можно дать довольно простой ответ: потому, что у них есть проблема, которую они не знают, как решить.
Наверняка, вы можете привести собственные примеры таких работников-камикадзе. О том, как строить с ними взаимодействие — расскажем в следующей статье.
В статье использован материал из книги Роберта Бьюкенена When Customers Think We Don’t Care.
Нередко усилия маркетологов компании наталкиваются на непонимание и даже неприятие со стороны рядовых сотрудников. О том, почему это происходит и как с этим связана работа HR-специалистов, расскажем в этой статье. Почему сотрудники вашей компании презрительно относятся к маркетингу и не хотят им заниматься? Самый очевидный ответ: потому, что они считают его хитроумным способом обмана и […]
Как специалист по управлению персоналом может помочь сотруднику, уволив его, узнайте в этой статье. В предыдущей статье Основы HR мы рассказали о том, что внутренним ресурсом саморазрушения компании являются так называемые «работники-камикадзе». Это условное обозначение для сотрудников, которые, как правило, довольно давно работают в компании, но их деятельность можно в прямом смысле охарактеризовать как разрушительную. […]
Управление человеческими ресурсами нередко вызывает нарекания у руководства компаний. Одну из причин этого рассмотрим в этой статье. Первое, что нужно сделать, чтобы дать ответ на поставленный в заголовке вопрос — дать определение тому, что значит «быть сотрудником в компании». Самый простой и очевидный ответ: сотрудник работает в компании потому, что получает доход от этой компании. […]
При проведении интервью с кандидатом на должность менеджера важно не только то, что спрашивается, но и как это делается. Метод собеседования STAR — довольно распространённая техника ведения интервью при найме на работу. Это аббревиатура, которая расшифровывается как Situation-Task-Action-Result(Ситуация-Задача-Действия-Результат). Эта техника позволяет эффективнее структурировать вопросы и ход собеседования, чтобы интервьюируемый давал более развёрнутые и качественные ответы. […]
