Планирование в гибком менеджменте (эджайл) — зачем это нужно в управлении кадрами

Почему в эджайл менеджменте всегда должен быть чёткий план? Разве эджайл не предполагает гибкости в отношении любых планов? Зачем нужен чёткий план, если его можно в любой момент изменить?

Понятие Agile давно перестало быть необычным, а сам этот метод «гибкого управления проектами» стал широко популярен в различных сферах менеджмента, в том числе и в области HR.

Собственно в HR эджайл стал уже своего рода нормой. Например, при ведении кампании по подбору персонала в массовых каналах коммуникации нормой является итерационное уточнение вакансий. То есть, вместо надежды получить нужного кандидата «в один заход», руководитель кампании следует поэтапному плану, подразумевающему ряд итераций:

• формулировка базового описания позиции;
• запуск рекламы на несколько недель;
• анализ отклика и обратной связи от рекрутеров и кандидатов;
• коррекция описания, требований или других аспектов воронки;
• повторение цикла с последующим анализом
• и так до достижения нужного результата

Изменения, производимые в каждом цикле на основе анализа предыдущего цикла, как раз и являются элементом эджайл.

Этот метод HR-профессионалы также применяют в динамической настройке проведения структурированных интервью. Все планируемые в какой-то период интервью с кандидатами проводятся в режиме краткосрочных сессий. В каждой сессии проводится ограниченное количество интервью, после чего команда HR обсуждает свой опыт и, при необходимости, вносит изменения в структуру интервью — меняют вопросы или формулировки заданий.

Тот же принцип итераций эффективно работает и в онбординге новых сотрудников. Например, программа адаптации делится на спринты по 1-2 недели. Первый спринт включает в себя знакомство с командой, с базовыми инструментами, выполнение новичками первых простых задач. Во втором спринте должно происходить углубление в процессы, выполнение более сложных задач, а в третьем уже самостоятельная работа с поддержкой наставника или более опытного коллеги, и полноценная строгая оценка прогресса нового сотрудника.

Если мы просто внесём этот план в рабочий календарь, он превратится в простой «график работы», то есть, по сути, в один большой спринт. Что лишает этот план реальной гибкости.

Метод эджайл подразумевает, что у нас действительно имеются краткосрочные спринты «внутри» общего трека работы. После каждого спринта проводится его ретроспектива (обсуждение и анализ) с новичком и наставником. Цель ретроспективы — выяснить, что помогло, что мешало, и как улучшить процесс уже в следующем спринте.

Без плана — не эджайл

Итерационность и не просто готовность к изменениям, а нацеленность на внесение изменений — это, наверно, главные качества данного метода. Но вот эта самая «повышенная готовность к внесению изменений», если придать ей чуть больше значения, чем она того требует, может послужить очень опасным соблазном для руководителя.

Может показаться, что, вообще-то, в таких условиях чёткий план не особенно-то и нужен. Будто бы это, скорее, чистая формальность, и руководитель волен в любой момент повернуть этот план, куда ему нужно.

Метод Agile management вовсе не предполагает, что планирование не играет важной роли. Представление, что можно управлять работой коллектива ad-libitum, а планирование просто формальность — это не эджайл, а волюнтаризм.

Конечно же, волюнтаризм руководителя может заставлять сотрудников проявлять повышенную гибкость в своей работе, но такой метод управления вряд ли правильно называть гибким.

У слова «гибкий» в современном русском языке не самые лучшие коннотации. Вряд ли нужно проводить большие исследования, чтобы убедиться: для людей на нижних уровнях корпоративной «пищевой цепочки» оно в первую очередь ассоциируется с понятиями «прогнуться» и «гнуть спину». А выражение «гибкий руководитель» даже и на высших этажах корпоративной архитектуры редко можно считать за положительную характеристику.

Поэтому, наверно, лучше уж использовать благозвучное заимствование из английского, а если кому-то будет интересно, то пояснять, что это — правильная гибкость в управлении проектами и персоналом. Она подразумевает чёткое следование намеченному плану, но при этом готовность реагировать на малейшие отклонения от него, используя творческий подход и нестандартные решения. Само собой, это делается для того, чтобы уменьшить эти самые отклонения или преодолеть проблему, с которой они связаны.

Таким образом, роль плана в гибком методе управления — не просто центральная, а связующая. Она связывает всю активность руководителя и его команды в единую систему. А самое главное, чёткий план в первую очередь нужен руководителю, а не подчинённым.

Перспективный план работы (на срок от года и больше) — это план, который составляет для себя руководитель. Но составляется он при активном участии членов рабочей команды. Это нужно, чтобы ключевые сотрудники также понимали общий план работы и могли рационально встроить в него свои личные планы работы. Ключевые сотрудники смогут донести этот план до рядовых сотрудников так, чтобы и те чётко понимали свой функционал в общей работе.

Как понять, что кандидат понимает?

Метод эджайл отлично работает в небольших командах, поэтому чаще всего применяется либо в малом бизнесе (стартапах), либо в командах руководителей нескольких корпоративных подразделений (проектная работа, филиальное развитие и т. п.). По сути, это уже стало нормативной частью performance management – процесса непрерывного управления эффективностью сотрудников.

Соответственно, навыками и пониманием принципов метода эджайл должны владеть кандидаты как на позицию руководителя проекта, так и на позиции менеджера среднего звена — при условии, конечно, что в самой компании эти методики уже применяются.

Условие владения этим методом можно ввести в текст объявления о вакансии, а проверить уровень знакомства и понимания этих принципов возможно только в ходе собеседования. В зависимости от задач, которые определяет работодатель, можно выявить как знание и владение соответствующей терминологией и инструментами, так и понимание базовых принципов — итерационной последовательности, ретроспективы, обратная связь, ориентир на ценность и умение пересматривать приоритеты.

Нередко, второе бывает гораздо важнее знания таких слов, как «скрам» или «канбан». При проведении собеседования с кандидатом на позицию руководителя среднего звена полезно оценить логику рассуждений: даётся ли анализ причин, рассматриваются ли варианты решений, как происходит выбор решения. Присутствуют ли в речи кандидата нужные маркеры — акцент на сотрудничество, роль команды, фокус на результате.

Собранные за прошедшие 2 десятилетия данные ясно показывают, что эджайл и перформанс менеджмент — не мода, а реальные инструменты, позволяющие компаниям быстрее реагировать на изменения в бизнесе, при этом повышая вовлечённость и мотивированность сотрудников.

Подбор кандидата с определёнными характеристиками, по специальным параметрам — задача, с которой уже много лет успешно справляются сотрудники Кадрового агентства «Департамент Ф53». Мы видим своей профессиональной целью помощь работодателям в привлечении перспективных квалифицированных сотрудников, а профессионалам — в получении возможности реализации своего потенциала.