Почему нужно развивать самостоятельность команды и как это делать?

Командная организация работы (в команде, а не «по команде») стала одним из стандартных бизнес-процессов во множестве современных организаций, не зависимо от того, насколько их деятельность связана с разработкой программных продуктов. При подборе специалистов для работы в команде оценка того, насколько кандидаты готовы работать в команде, соответственно, тоже стала своего рода стандартной процедурой, при соответствующем запросе работодателя.

Кадровое агентство «Департамент Ф53» обеспечит качественный пул кандидатов для создания рабочей команды, как посредством точечного подбора квалифицированных специалистов по индивидуализированному запросу клиента, так и методом кадровой лидогенерации (автоматизированного привлечения потока кандидатов). А в этой статье мы рассмотрим один из важных принципов организации работы специалистов в команде.

Самостоятельность команды как принцип работы

Поскольку современные принципы организации командной работы сформировались, в основном, в сфере IT, то в данной статье мы будем опираться на примеры работы команд программистов-разработчиков. Но необходимо отметить, что описываемые принципы вполне применимы и в других направлениях бизнеса — поэтому надеемся, что данная статья будет полезна любому руководителю, заинтересованному в развитии командной работы.

Один из самых удобных и популярных инструментов организации работы большинства команд — метод Скрам (англ. scrum). Возможно, вы уже не раз слышали это название, но всё же напомним: этот термин пришёл из регби, где им обозначается тот момент игры, когда команды создают групповую сцепку игроков и между ними происходит схватка за владение вбрасываемого мяча. В русской официальной спортивной терминологии это называется «схватка», что есть буквальный перевод английского слова scrum, но в обычной речи сами игроки, тренеры и болельщики говорят «скрам», то есть используют всем понятный международный термин.

В менеджменте слово потеряло свой спортивный смысл и стало чисто образным выражением, означающим работу членов команды «в плотной сцепке» друг с другом. Более того, Скрам — не просто заимствование, а практически запатентованное название метода организации работы команды.

Основная особенность этого метода — он направлен на развитие самостоятельности команды. Достигается это довольно нетривиальным способом, а именно — сознательным отказом от того, чтобы руководитель команды был её командиром.

Второй важнейший принцип Скрам — развитие специфического навыка, который можно назвать «командным мета-мышлением». В психологии мета-мышлением называется такой вид высшей умственной деятельности, при котором человек осознаёт ход собственных мыслей. Не просто что-то думает, но ещё и наблюдает за собственным мышлением, отдаёт себе отчёт в том, что и почему он думает.

В Скраме очень похожий навык развивается на командном уровне. Для этого в распределении рабочих ролей выделяется Скрам-мастер. Его задача — следить за тем, как организован и происходит рабочий процесс, при этом содержания рабочих задач он не касается.

Часто функция Скрам-матера называется «фасилитатор» (от латинского слова, обозначающего содействие, облегчение выполнения какого-либо действия). Это человек, который помогает группе эффективно работать вместе, чтобы достичь нужного результата. Он не решает задачу за команду и не навязывает своё мнение, а стремится сделать сам процесс обсуждения и принятия решений максимально продуктивным.

Почему это не может делать руководитель команды?

Суть метода Скрам состоит именно в том, что руководитель команды работает вместе с членами команды, в то время как Скрам-мастер как бы «стоит над схваткой»:

• Готовит собрание команды согласно цели работы. Заранее продумывает структуру: какой результат нужен, какие этапы необходимо пройти, какую методику применить (мозговой штурм, ретроспектива, приоритизация и т. п.).
• Управляет процессом, а не содержанием.Следит за регламентом, таймингом, очерёдностью выступлений, вовлечением всех участников.
• Работает с динамикой группы.Замечает, когда кто‑то молчит или, наоборот, доминирует, мягко вовлекает «тихих» и сдерживает «громких».
• Помогает формулировать и фиксировать решения.Собирает идеи, структурирует их, помогает выделить главное, договориться о критериях выбора и зафиксировать итоги (задачи, ответственных, сроки).
• Снимает барьеры в коммуникации.Помогает перевести конфликт мнений в конструктивное обсуждение: не «кто прав», а «какой вариант лучше решает задачу».

Основная задача Скрам-мастера — замечать, когда обсуждение рабочих задач «стопорится», или ходит по кругу, или возникают какие-то ещё затруднения.

Руководитель команды, формально говоря, может выполнять эту функцию, но по духу и логике Скрам — не должен. И дело тут в фундаментальном различии задач и баланса власти. Потому что в Скрам у руководителя и Скрам-мастера разные роли и, соответственно, разные зоны и фокус внимания:

• Руководитель команды (тимлид, техлид) отвечает за техническую сторону: распределяет задачи между сотрудниками, следит за качеством их выполнения, принимает ключевые инженерные решения, управляет ресурсами. Его фокус — на том, что и как делать, чтобы на выходе был хороший продукт.
• Скрам-мастер должен быть сосредоточен на том, чтобы команда могла самоорганизовываться, замечала и устраняла блокеры (возникающие затруднения и препятствия), правильно проводила надлежащие ритуалы — стендапы, планирование спринтов, ретроспективы и т. д.

Если обе эти ролик совмещает один человек, то возникает риск, что руководитель начнёт слишком контролировать процесс, манипулировать им. Тогда команда легко откажется от попыток самоорганизации и просто будет ждать указаний начальника. Суть совместной, командной работы быстро потеряется.

Как уже было сказано, Скрам-мастер занимает позицию «над схваткой». При совмещении этой роли с функционалом руководителя команды повышается риск того, что эта нейтральность потеряется и начальник будет использовать своё положение, чтобы продавить свои решения или «замять» проблемы, которые ему по каким-то личным причинам невыгодно обсуждать.

Ну, и самое простое — при совмещении этих ролей на руководителя ложится двойная нагрузка: ему или ей приходится разрываться между операционным управлением и ролью фасилитатора. В итоге ни одна из задач не выполняется в полной мере.

Безусловно, нельзя утверждать, что такое совмещение в принципе невозможно. В небольших, зрелых командах, где все её члены хорошо понимают метод Скрам, руководитель может сознательно «отключать» свою управленческую ипостась, когда переключается на роль Скрам-мастера. Иногда это работает. Но это скорее исключение, а не правило.

Должен ли Скрам-мастер вмешиваться в процесс?

Самый прямой ответ на этот вопрос — да. Ведь его задача — не просто организовать и наблюдать, но и активно помогать участникам команды преодолевать затруднения в рабочем процессе.

Однако, как отмечает в небольшой заметке международный эксперт и коуч из Сальвадора Рональд Кастеллон, Скрам-мастеру не следует спешить со своими интервенциями в процесс. Нередко, особенно работая в опытных командах, нужно удержать себя от немедленного вмешательство и «активно наблюдать»: фиксировать паттерны поведения, динамику команды, скрытые напряжения, невербальные сигналы, повторяющиеся блокеры и микро‑сбои в процессе. То есть, провести сбор данных для улучшения работы команды, поскольку возникшее затруднение может иметь более сложные причины, недели показалось с первого взгляда.

Вот именно в этом случае совмещение ролей руководителя и Скрам-мастера оказывается практически невозможным. Вернее, это вряд ли получится сделать честно, потому что:

1. Наблюдение искажается властью. Если у наблюдателя есть полномочия влиять на карьеру, зарплату и распределение задач, члены команды будут вести себя иначе: сглаживать конфликты, не поднимать острые темы, избегать критики предложений, которые исходят от руководителя.
2. Фокус смещается с процесса на результат. Руководитель по своей роли ориентирован на выполнение задач и достижение целей. Активное наблюдение требует паузы, рефлексии и готовности признать, что проблема — в самой системе, а не в людях. Для руководителя это часто ощущается как потеря контроля, и он вмешивается, чтобы повлиять на ситуацию командирским методом.
3. Теряется нейтральность интерпретации. Активное наблюдение ценно именно тем, что помогает увидеть системный сбой, а не отдельные ошибки исполнителей. Если скрам‑мастер одновременно является руководителем, он может интерпретировать наблюдения через призму своей управленческой повестки: «команда не успевает, потому что плохо старается», вместо «в процессе есть узкие места, которые мешают команде работать».

Как пишет сеньор Кастеллон, при активном наблюдении Скрам-мастер может увидеть то, чего команда не замечает, и помочь ей это тоже увидеть. Руководитель же склонен давать команде «быстрое решение» через распоряжение, что подрывает самоорганизацию команды.

Базовая идея метода Скрам состоит в том, чтобы команда, через самоорганизацию, училась справляться с неопределённостью и сложностью. Если же функцию Скрам-мастера берёт на себя руководитель, то он начинает «оптимизировать» процесс так, чтобы ему было удобнее управлять подчинёнными.

И наконец, важность обратной связи. Для эффективного применения метода важно, чтобы члены команды могли безопасно делиться обратной связью о процессе, включая обратную связь о действиях самого скрам‑мастера. Но если это руководитель, то безопасность исчезает. Даже небольшая критика может восприниматься как карьерный риск, и команда перестаёт быть по‑настоящему самоорганизующейся.

Простой пример.

Допустим, на ретроспективе команда замечает, что задачи часто застревают на этапе ревью. Нейтральный Скрам-мастер будет активно наблюдать, собирать данные, задавать вопросы, чтобы помочь команде найти системное решение проблемы. Но если эту роль взял на себя руководитель, то весьма вероятно, что он просто назначит ответственного и введёт дедлайн, тем самым снимая с команды ответственность за решение проблемы и лишая её возможности научиться управлять этим процессом самостоятельно. Если проблемы решает начальник, команда не развивает нужные навыки.

Как говорилось в старом анекдоте про искусство менеджмента, «хороший руководитель тот, в отсутствие которого фирма работает так же, как при его присутствии». Метод организации командной работы Скрам именно про это. Если команда привыкла, что «начальник всё решает», при его отсутствии (например, он в отпуске) работа буксует. Самостоятельная команда продолжает движение без остановок, перераспределяя нагрузку, договариваясь о новых подходах, оценивая риски и управляя ими.

• Несамостоятельная команда становится зависимой от руководителя. Без него не принимаются даже простые решения.
• Проблемы начинают скрывать, чтобы не получить «выговор» или не показаться некомпетентными.
• Улучшения процесса становятся формальными. «Сделали, потому что так сказал начальник», а не «сделали, потому что это реально помогает».
• Выгорание и снижение вовлечённости. Люди перестают чувствовать свою ответственность и команда просто разваливается.

Таким образом, обучение команды самостоятельному управлению проблемами — это не про «бросить их в воду и смотреть, как будут выплывать», а про создание условий, при которых члены команды могут экспериментировать, ошибаться, учиться и самостоятельно улучшать процесс. Именно это делает Скрам рабочим инструментом, а не просто набором ритуалов.