Отдел продаж
Для звонков по РФ
Сохранение штата и удержание персонала на рабочем месте стало основной задачей HR в нынешних условиях. Каковы современные подходы к решению этой задачи?
Характер развития HR как самостоятельного направления в управленческой структуре компаний соответствует двум векторам типичных изменений состояния рынка труда. Началось это в конце 19-го века, в эпоху нарастающей индустриализации экономики в Европе и Америке. Активное развитие крупных предприятий и корпораций потребовало, чтобы управление производственно-трудовыми отношениями стало отдельным направлением менеджмента.
Когда к 20-м годам новая индустриальная экономика достигает своего пика, запрос компаний на квалифицированных работников становится главенствующим. Однако на рынке труда таких ресурсов немного, поэтому в производственно-трудовых отношениях делается акцент на том, чтобы работодатели хорошо относились к своим работникам, удерживали и помогали им развиваться их профессионально. Так, собственно, появляется то, что теперь называется HR.
Однако в последующее десятилетие западная индустриальная экономика падает в глубокий кризис, известный в США под названием «Великая депрессия». Это период огромной безработицы, и компании перестают заботиться о сохранении и развитии своих кадров — работники сами крепко держатся за свои места, а менеджеры вольны действовать по отношению к ним максимально жёстко.
Конкуренция за рабочие места на рынке труда настолько сильна, а менеджерам не составляет большого труда находить новых работников, что угроза увольнения становится основным средством трудовой мотивации. В этот период работа первых поколений HR-специалистов сводится к очень узкому кругу вопросов найма и оформления новых сотрудников.
После окончания Второй мировой войны начинается новый цикл экономического роста — на смену индустриальной приходит корпоративная экономика. Пройдя послевоенный период острой нехватки управляющих кадров, экономика западных стран довольно быстро стабилизируется и уже в конце 60-х безработица перестаёт быть значимым фактором. В 70-х крупные компании вновь вкладываются в программы привлечения и развития квалифицированных кадров.
В дальнейшем эти две базовых флуктуации рынка труда — от высокой безработицы до дефицита кадров — продолжают происходить, всякий раз соответствующим образом отражаясь на профессиональной деятельности HR-специалистов:
| Ситуация на рынке труда | Характер деятельности HR |
| Высокая безработица, избыток соискателей вакансий | Отбор и найм новых сотрудников |
| Низкая безработица, дефицит кадров | Поиск квалифицированных сотрудников (head hunting), развитие имеющего персонала, предотвращение потери или текучки кадров |
Исследование, проведённое «Русской школой управления», показало, что в 2024 году 85% российских компаний испытывают дефицит кадров и трудности с набором новых сотрудников. При этом 61% опрошенных руководителей компаний сообщили, что теперь они прилагают больше усилий к тому, чтобы удержать свой персонал. Об активном применений программ сохранения кадров отчитались 72%.
Также опрошенные руководители отметили, что инструмент повышения зарплаты хорошо работает в долгосрочной перспективе, если это повышение подкрепляется также и нематериальными стимулами.
Соответственно, HR-специалисты стали уделять больше внимания причинам увольнения сотрудников. Наиболее важным стал анализ увольнений по собственному желанию. Опросы показали, что этих причин довольно много:
Неудовлетворённость уровнем зарплаты оказалась не особенно значимым фактором — его указали лишь 14%. На первом месте (27%) оказался повышенный стресс на рабочем месте. Ещё один фактор — возможность работать удалённо — оказался ведущим в сфере IT.
Многие эксперты сходятся в том, что грамотно выстроенная работы с новыми сотрудниками играет важную роль в удержании нужных компании сотрудников. Именно в течение первого года или даже на испытательном сроке происходит наибольшее количество увольнений по собственному желанию. Как правило, отмечают эксперты, при несовпадении личных ценностей и ожиданий нового сотрудника и корпоративных требований, правил и культуры.
Поэтому, чем раньше эти несовпадения будут выявлены, тем лучше. Не следует тратить время и средства компании на сотрудника, который всё равно здесь не задержится.
Однако, зачастую, у новых сотрудников возникают проблемы из-за того, что им не удаётся нормально войти в рабочий процесс. Поэтому важен грамотно организованный онбординг — сотрудника нужно обеспечить всеми необходимыми инструментами и инструкциями.
Ещё более важно — предоставить новому сотруднику возможность, и даже стимулировать к тому, чтобы делиться с руководителем возникающими трудностями и вопросами, связанными с выполняемой работой. Большинство из таких вопросов можно решить, не заводя ситуацию в тупик, и таким образом удержать сотрудника на рабочем месте.
Рассматривая роль материальных стимулов, то есть выплачиваемых работодателем денег в качестве:
полезно вспомнить о знаменитой «пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. Её нижний уровень называется уровнем удовлетворения базовых потребностей. Этому уровню отвечает предоставление стабильной и конкурентной заработной платы, а также комфортных условий труда.
Эксперты отмечают, что деньги и условия труда особенно важны для сотрудников именно на первом году работы, на его начальном этапе встраивания в рабочий процесс. Поэтому важно проявлять заботу о том, чтобы новые сотрудники не ощущали себя ущемлёнными с этой стороны.
Доплата «за верность компании», предоставляемая сотрудникам с определённым стажем работы — материальный стимул, который, на первый взгляд, ориентирован на поддержку давно работающих сотрудников. Однако этот стимул вовсе не является ущемляющим новых сотрудников — наоборот, он позволяет им увидеть положительную перспективу работы в данной компании.
Ещё одним важным материальным стимулом является предоставление полиса ДМС — расширенного варианта медицинской страховки, в которую включены заранее определённые категории услуг в конкретном лечебном учреждении. Практика показывает, что наличие таких полисов на предприятии стало стандартной частью соцпакета, предоставляемых своим сотрудникам многими крупными российскими компаниями. В частности, в IT, ритейле и на промышленных предприятиях это — один из решающих факторов в пользу данного работодателя, особенно, если пакет медицинских услуг распространяется и на семью сотрудника.
Дополнительно к полису ДМС или в качестве альтернативы многие компании стали материально поощрять своих сотрудников заниматься фитнесом или йогой, придерживаться здорового питания и даже посещать психотерапевта.
Помимо денежного стимула, компании выигрывают в борьбе за сохранение кадров, вводя нематериальное стимулирование, связанное с интересами как компании, так и сотрудника.
В данном контексте ключевой становится потребность персонала в профессиональном и карьерном развитии. Это подразумевает приобретение новых навыков как на рабочем месте, так и посредством прохождения обучающих курсов по интересующим компанию и сотрудников направлениям.
Помимо обучения, некоторые работники мотивированы новыми, более сложными задачами. Когда они осваивают все необходимые навыки, им становится скучно, и они нуждаются в новой перспективе и даже вызове их профессионализму. Задача руководителей и HR-отдела — своевременно выявлять такие потребности и использовать их для блага компании.
Ещё одним способом мотивации является гибкий, гибридный или полностью дистанционный график работы, который также служит инструментом удержания сотрудников.
Чтобы эффективно использовать инструменты как материального, так и нематериального стимулирования для решения задачи сохранения кадров, HR-специалистам необходимо изучать потребности сотрудников — проводить беседы и опросы. Хорошо налаженная система мотивации, которая учитывает потребности сотрудников, включает три основных компонента: справедливую зарплату, заботу о здоровье и возможность развиваться в профессии, строить карьеру.
Используя такой подход, компании могут эффективно решать проблему сохранения штата, фокусируя на этом работу внутреннего HR-отдела, и более рационально использовать средства для поиска и привлечения новых сотрудников, обращаясь для этого в профессиональное кадровое агентство.
Интернет открыл множество новых возможностей для ведения бизнеса, в том числе возможность вести бизнес собственно в Интернете. В России электронная коммерция (e-commerce), по данным T-Bank eCommerce, показал буквально галопирующий рост в 2020-2021 годах. Тогда число новых e-commerce компаний за год удвоилось, и после этого рост продолжался. По данным ещё одного исследования компании «Яков и Партнёры», за 5 лет с […]
В этой статье мы дадим четыре совета о том, как руководитель может оказать дисциплинарное воздействие на сотрудника, не угрожая увольнением. Необходимость сохранять в штате ценных сотрудников в наше время, когда дефицит кадров ощущают практически все российские компании и предприятия, становится одной из главных задач руководства. Институт развития предпринимательства и экономики сообщает, что к лету 2025 […]
В этой статье наглядно покажем особенность управленческого подхода, характерную для представителей старшего поколения, которая оказала существенное влияние на современный стиль управления персоналом и бизнес-процессами. Если провести количественный анализ публикаций на тему HR за последние 2 года, то можно увидеть, что все они, так или иначе, касаются двух основных тем — цифровизация процессов подбора и оценки персонала и проблема удержания и развития кадров, в том числе создания […]
Менее чем через год, 1 октября 2026 года, вступит в силу новый закон о регулировании отдельных вопросов платформенной экономики. Что это значит для HR, рассмотрим в этой статье. Тенденция на рынке труда, возникшая во время пандемии ковида, спустя несколько лет превратилась в своего рода консенсус между работниками и работодателями. Первые, осознавая или подсознательно ощущая ненадёжность своего социального […]
