Отдел продаж
Для звонков по РФ
Сохранение штата и удержание персонала на рабочем месте стало основной задачей кадрового менеджмента в нынешних условиях. Каковы современные подходы к решению этой задачи?
Характер развития сферы управления человеческими ресурсами. как самостоятельного направления в управленческой структуре компаний соответствует двум векторам типичных изменений состояния рынка труда. Началось это в конце 19-го века, в эпоху нарастающей индустриализации экономики в Европе и Америке. Активное развитие крупных предприятий и корпораций потребовало, чтобы управление производственно-трудовыми отношениями стало отдельным направлением менеджмента.
Когда к 20-м годам новая индустриальная экономика достигает своего пика, запрос компаний на квалифицированных работников становится главенствующим. Однако на рынке труда таких ресурсов немного, поэтому в производственно-трудовых отношениях делается акцент на том, чтобы работодатели хорошо относились к своим работникам, удерживали и помогали им развиваться их профессионально. Так, собственно, появляется то, что теперь называется управление кадрами.
Однако в последующее десятилетие западная индустриальная экономика падает в глубокий кризис, известный в США под названием «Великая депрессия». Это период огромной безработицы, и компании перестают заботиться о сохранении и развитии своих кадров — работники сами крепко держатся за свои места, а менеджеры вольны действовать по отношению к ним максимально жёстко.
Конкуренция за рабочие места на рынке труда настолько сильна, а менеджерам не составляет большого труда находить новых работников, что угроза увольнения становится основным средством трудовой мотивации. В этот период работа первых поколений специалистов по кадрам сводится к очень узкому кругу вопросов найма и оформления новых сотрудников.
После окончания Второй мировой войны начинается новый цикл экономического роста — на смену индустриальной приходит корпоративная экономика. Пройдя послевоенный период острой нехватки управляющих кадров, экономика западных стран довольно быстро стабилизируется и уже в конце 60-х безработица перестаёт быть значимым фактором. В 70-х крупные компании вновь вкладываются в программы привлечения и развития квалифицированных кадров.
В дальнейшем эти две базовых флуктуации рынка труда — от высокой безработицы до дефицита кадров — продолжают происходить, всякий раз соответствующим образом отражаясь на профессиональной деятельности специалистов по кадрам:
| Ситуация на рынке труда | Характер деятельности кадрового менеджмента |
| Высокая безработица, избыток соискателей вакансий | Отбор и найм новых сотрудников |
| Низкая безработица, дефицит кадров | Поиск квалифицированных сотрудников, развитие имеющего персонала, предотвращение потери или текучки кадров |
Исследование, проведённое «Русской школой управления», показало, что в 2024 году 85% российских компаний испытывают дефицит кадров и трудности с набором новых сотрудников. При этом 61% опрошенных руководителей компаний сообщили, что теперь они прилагают больше усилий к тому, чтобы удержать свой персонал. Об активном применений программ сохранения кадров отчитались 72%.
Также опрошенные руководители отметили, что инструмент повышения зарплаты хорошо работает в долгосрочной перспективе, если это повышение подкрепляется также и нематериальными стимулами.
Соответственно, специалисты по кадрам стали уделять больше внимания причинам увольнения сотрудников. Наиболее важным стал анализ увольнений по собственному желанию. Опросы показали, что этих причин довольно много:
Неудовлетворённость уровнем зарплаты оказалась не особенно значимым фактором — его указали лишь 14%. На первом месте (27%) оказался повышенный стресс на рабочем месте. Ещё один фактор — возможность работать удалённо — оказался ведущим в сфере ИТ.
Многие эксперты сходятся в том, что грамотно выстроенная работы с новыми сотрудниками играет важную роль в удержании нужных компании сотрудников. Именно в течение первого года или даже на испытательном сроке происходит наибольшее количество увольнений по собственному желанию. Как правило, отмечают эксперты, при несовпадении личных ценностей и ожиданий нового сотрудника и корпоративных требований, правил и культуры.
Поэтому, чем раньше эти несовпадения будут выявлены, тем лучше. Не следует тратить время и средства компании на сотрудника, который всё равно здесь не задержится.
Однако, зачастую, у новых сотрудников возникают проблемы из-за того, что им не удаётся нормально войти в рабочий процесс. Поэтому важна грамотно организованная адаптация персонала — сотрудника нужно обеспечить всеми необходимыми инструментами и инструкциями.
Ещё более важно — предоставить новому сотруднику возможность, и даже стимулировать к тому, чтобы делиться с руководителем возникающими трудностями и вопросами, связанными с выполняемой работой. Большинство из таких вопросов можно решить, не заводя ситуацию в тупик, и таким образом удержать сотрудника на рабочем месте.
Рассматривая роль материальных стимулов, то есть выплачиваемых работодателем денег в качестве:
полезно вспомнить о знаменитой «пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. Её нижний уровень называется уровнем удовлетворения базовых потребностей. Этому уровню отвечает предоставление стабильной и конкурентной заработной платы, а также комфортных условий труда.
Эксперты отмечают, что деньги и условия труда особенно важны для сотрудников именно на первом году работы, на его начальном этапе встраивания в рабочий процесс. Поэтому важно проявлять заботу о том, чтобы новые сотрудники не ощущали себя ущемлёнными с этой стороны.
Доплата «за верность компании», предоставляемая сотрудникам с определённым стажем работы — материальный стимул, который, на первый взгляд, ориентирован на поддержку давно работающих сотрудников. Однако этот стимул вовсе не является ущемляющим новых сотрудников — наоборот, он позволяет им увидеть положительную перспективу работы в данной компании.
Ещё одним важным материальным стимулом является предоставление полиса ДМС — расширенного варианта медицинской страховки, в которую включены заранее определённые категории услуг в конкретном лечебном учреждении. Практика показывает, что наличие таких полисов на предприятии стало стандартной частью соцпакета, предоставляемых своим сотрудникам многими крупными российскими компаниями. В частности, в ИТ, ритейле и на промышленных предприятиях это — один из решающих факторов в пользу данного работодателя, особенно, если пакет медицинских услуг распространяется и на семью сотрудника.
Дополнительно к полису ДМС или в качестве альтернативы многие компании стали материально поощрять своих сотрудников заниматься фитнесом или йогой, придерживаться здорового питания и даже посещать психотерапевта.
Помимо денежного стимула, компании выигрывают в борьбе за сохранение кадров, вводя нематериальное стимулирование, связанное с интересами как компании, так и сотрудника.
В данном контексте ключевой становится потребность персонала в профессиональном и карьерном развитии. Это подразумевает приобретение новых навыков как на рабочем месте, так и посредством прохождения обучающих курсов по интересующим компанию и сотрудников направлениям.
Помимо обучения, некоторые работники мотивированы новыми, более сложными задачами. Когда они осваивают все необходимые навыки, им становится скучно, и они нуждаются в новой перспективе и даже вызове их профессионализму. Задача руководителей и отдела кадров — своевременно выявлять такие потребности и использовать их для блага компании.
Ещё одним способом мотивации является гибкий, гибридный или полностью дистанционный график работы, который также служит инструментом удержания сотрудников.
Чтобы эффективно использовать инструменты как материального, так и нематериального стимулирования для решения задачи сохранения кадров, специалистам по кадрам необходимо изучать потребности сотрудников — проводить беседы и опросы. Хорошо налаженная система мотивации, которая учитывает потребности сотрудников, включает три основных компонента: справедливую зарплату, заботу о здоровье и возможность развиваться в профессии, строить карьеру.
Используя такой подход, компании могут эффективно решать проблему сохранения штата, фокусируя на этом работу внутреннего кадрового отдела, и более рационально использовать средства для поиска и привлечения новых сотрудников, обращаясь для этого в профессиональное кадровое агентство.
Командная организация работы (в команде, а не «по команде») стала одним из стандартных бизнес-процессов во множестве современных организаций, не зависимо от того, насколько их деятельность связана с разработкой программных продуктов. При подборе специалистов для работы в команде оценка того, насколько кандидаты готовы работать в команде, соответственно, тоже стала своего рода стандартной процедурой, при соответствующем запросе […]
Расчёт бюджета на поиск и подбор персонала — не такая уж тривиальная задача, как может показаться с первого взгляда. В таком расчёте всегда есть две базовых графы — внешние и внутренние вложения. Как эти инвестиции поддаются защите? Нередко руководители бизнеса расценивают вложения в подбор персонала как необходимые и даже неизбежные затраты. Однако между необходимыми затратами и неизбежными […]
О стоимости найма сотрудников рано или поздно задумывается любой руководитель компании. Кажется, что подсчитать это не так уж сложно. Надо сложить все расходы на размещение объявлений, работу рекрутеров, агентскую комиссию и поделить на количество новых сотрудников. Типичная формула возврата инвестиций. Вроде бы, всё просто, но… Стандарт вычисления стоимости найма используется в большинстве случаев, когда нужно […]
В предыдущих статьях мы подробно рассказали о приёме, который применяется в тайм-менеджменте и управлении эффективностью труда, и называется таймбоксинг. Его суть в том, чтобы разбивать рабочее время на короткие блоки с жёсткими временными рамками. Блоки заполняются выполнением какой-то одной задачи. Такой приём даёт ряд своих преимуществ. Обычно таймбоксинг хорошо работает, так сказать, на малых масштабах. Например, […]
