Проверка реальности: полезный приём для интервью с кандидатом на позицию менеджера

В поиске идеального кандидата на вакансию как убедиться, что кандидат — реальный? И что это значит — расскажем в этой статье.

Руководитель отдела, начальник подразделения, заведующий лабораторией — отличает ли их что-то от Product Manager или менеджера проекта? Несомненно. Во второй части этого предложения понятия довольно новые, а в первой — привычные, из прошлого века. Но не это важно, а то, что новые названия должностей имеют свои отличия.

В частности, должность руководителя отдела подразумевает постоянный характер работы и ориентацию на общие цели компании, тогда как менеджер проекта сосредоточен на выполнении временных задач и достижении конечных результатов конкретного проекта:

• Для руководителя отдела важны сильные коммуникативные способности, опыт руководства командой, понимание стратегии развития бизнеса, способность принимать решения и нести ответственность за деятельность целого отдела.
• Для менеджера проекта требуются знание методик управления проектами (например, Agile, Scrum, Waterfall), стрессоустойчивость, умение решать проблемы оперативно, вести переговоры с заинтересованными сторонами и контролирующими органами.

Как видим, у них есть немало общего, но есть и существенные отличия. Если первая должность предполагает долгосрочные цели, то вторая в большей степени ориентирована на краткосрочные.

Соответственно, подбирая кандидатов на соответствующие должности, необходимо чётко сформулировать профиль идеального кандидата.

Основные различия в профилях идеального кандидата

Рассматривая обозначенные примеры штатных позиций, следует учесть разницу в следующих параметрах профиля идеального кандидата:

Фокус внимания

• У руководителя отдела основная деятельность направлена на управление людьми, координацию действий команды, постановку задач сотрудникам, контроль их выполнения и организацию рабочего процесса.
• Менеджер проекта своё основное внимание уделяет выполнению конкретного проекта, соблюдению сроков, рамок бюджета, ресурсов и достижению заданных параметров или результатов. Его задача — обеспечить выполнение проекта вовремя и в рамках выделенных ресурсов.

Уровень ответственности

• Руководитель отдела отвечает за работу всей команды и достижение общих стратегических целей отдела. Как правило, он отвечает за долгосрочное развитие своего направления, а также бюджетирование, принятие решений относительно найма и увольнения сотрудников.
• Менеджер проекта несёт ответственность за успешное завершение конкретного проекта. Соответственно, от него требуется умение управлять ресурсами, отведёнными именно этому проекту, а также координировать взаимодействие разных команд и подрядчиков.

Уровень полномочий

• Руководитель отдела, как правило, имеет право принятия решений касательно внутренней работы отдела, включая кадровые вопросы, распределение задач среди подчинённых и установление приоритетов.
• Менеджер проекта, чаще всего, не наделён такими полномочиями. Он или она управляет проектом временно и чаще делегирует задачи участникам проектной группы.

Продолжительность занятости

• Руководитель отдела — это позиция с постоянными обязанностями. Такой сотрудник работает в течение длительного периода времени, по крайней мере, пока существует порученный ему или ей отдел.
• У менеджера проекта каждый проект ограничен сроками реализации, после завершения которого начинается новый проект и условия работы могут быть пересмотрены.

Компетенции и навыки

• Руководителю отдела в первую очередь требуются лидерские качества, умение мотивировать команду, развивать сотрудников, эффективно управлять человеческими ресурсами и понимать общую стратегию развития компании. В этом смысле подбор кандидата на должность руководителя отдела в большей степени обусловлен соответствием личностных качеств кандидата культуре организации.
• Для менеджера проекта важны знания методологии управления проектами, способность анализировать риски, планировать сроки и бюджеты, контролировать качество исполнения работ. Коммуникативные навыки в его профиле носят более прикладной характер — они подразумевают умение выстраивать эффективное общение с участниками проекта и заказчиками.

Профиль идеального кандидата составляется работодателем или специалистами кадрового агентства, чтобы подготовить систему оценки кандидатов, в частности, вопросы для интервью.

Идеальный кандидат и идеальные ответы

Составление вопросов для интервью задаёт структуру собеседования, то есть своего рода сценарий общего хода интервью. Само собой, что HR-специалисты, создав такой сценарий, в ходе интервью бессознательно стремятся к тому, чтобы он реализовался бы наиболее близко к плану.

Что наиболее способствует этому? Конечно же, подходящие и гладкие ответы кандидата. Например, если ведётся подбор квалифицированного специалиста на позицию project manager, наиболее важны будут вопросы, связанные с управлением проектами, умением расставлять приоритеты, работать в условиях ограниченных ресурсов и соблюдать сроки:

• Как вы обеспечиваете соответствие работы команды стратегическим целям компании?
• Расскажите о ситуации, когда нужно было оценить и расставить приоритеты между несколькими инициативами.

И кандидат отвечает:

«Для обеспечения соответствия работы команды стратегическим целям компании я применяю несколько проверенных методик. Во-первых, регулярно уточняю с руководством текущие стратегические направления и цели. Затем транслирую эти цели команде, разъясняя каждому сотруднику, как его вклад влияет на общую картину. Использование инструмента SMART помогает четко формулировать задачи, привязанные к конкретным показателям. Дополнительно используем систему регулярного мониторинга и отчетности, что позволяет оперативно выявлять отклонения и вносить коррективы.

Однажды я столкнулся с ситуацией, когда необходимо было выбрать между двумя инициативами, каждая из которых имела свою ценность для компании. Первая была связана с внедрением новой технологической платформы, что обещало существенное повышение производительности, однако требовало значительных затрат. Вторая инициатива предполагала улучшение внутренних процессов, что давало возможность ускорить работу, но имело меньший эффект.

Я провел совещание с ключевыми руководителями, где мы оценили каждую инициативу по критериям важности, стоимости и риска. Это позволило нам принять взвешенное решение и распределить ресурсы так, чтобы они принесли максимальную пользу конечному продукту».

Это буквально идеальный ответ. Именно такие ответы содержатся в рекомендациях различных коучей по карьерному росту. И тут возникает вопрос — если наниматель получает такой (ну, или почти такой) идеальный ответ кандидата, следует радоваться или беспокоиться?

Лучше ни первое, ни второе. Если в интервью звучат такие прекрасные ответы, то правильнее всего воспользоваться полезным приёмом — проверкой реальности.

Этот приём чем-то напоминает совет ущипнуть себя, чтобы проверить, спишь ты или нет. Но в случае, когда рекрутер осознаёт свою «зачарованность» ответами кандидата, рассказывающего о своих успехах и достижениях, ущипнуть надо не себя, а кандидата. Точнее, следует задать вопрос «на проверку реальности», то есть — попросить рассказать о своей неудаче, о случае, в котором кандидат предстаёт вовсе не в таком прекрасном свете.

Почему это называется проверкой реальности?

Соискатель вакансии, особенно если речь идёт о позиции менеджера, может (и должен!) подготовиться к собеседованию. Однако очень гладкие и близкие к идеальным ответы о своих успехах могут быть признаком неискренности и желания произвести впечатление на нанимателя. Возможно, человек и правда очень хорош в своём деле. Но как это проверить?

Вопрос о неудаче или просьба рассказать о случае провальных действий кандидата — это и есть «проверка реальности кандидата». Если перед вами действительно профессионал или человек с хорошими задатками, то честный рассказ о провале продемонстрирует зрелость, умение признавать ошибки и извлекать из них уроки.

Кроме того, это вызов к способности саморефлексии — качества, отличающего зрелую личность. Искренне рассказывая о своём провале, здравомыслящий человек обычно проводит анализ причин своей ошибки, описывает шаги по её исправлению и делает выводы. Если ответ сводится к общим фразам без конкретики, это повод усомниться в его правдивости.

Также признаком «нереальности» может быть то, что кандидат вовсе избегает прямого ответа или даёт расплывчатые ответы. Ложный рассказ о неудаче часто содержит несоответствия в деталях, нелогичность или преувеличения. Например, кандидат не может объяснить, что именно привело его к провалу, или не извлёк никакого урока из этого.

Также есть ряд невербальных признаков того, что человек пытается что-то скрыть. При неожиданном вопросе человек, который врёт, может проявить нервозность: избегать зрительного контакта, часто моргать, теребить предметы, менять тон голоса или темп речи.

Ну, и наконец, если только что кандидат очень красиво рассказал о своих успехах, а при вопросе о неудаче резко меняет манеру общения или начинает говорить путано или противоречить предыдущим утверждениям, это может указывать на неискренность. Например, если ранее, в рассказе о своих успехах, он чётко описал свои достижения, а теперь, в описании случая провала, не хочет говорить о своей роли и описывает это как набор обстоятельств.

Конечно же, проверка реальности кандидата — это не приговор. Люди по разным причинам могут демонстрировать описанные выше признаки. Не обязательно это свидетельствует о попытке ввести рекрутера в заблуждение. Это может быть как результатом трудностей с самооценкой, так и с нормальным дискомфортом при обсуждении неприятных тем, особенно в ситуации давления интервьюера.

Таким образом, приём «проверки реальности» может быть полезным инструментом, но его эффективность повышается при сочетании с другими методами комплексной оценки кандидата, которыми владеют специалисты Кадрового агентства «Департамент Ф53».