Сохранение кадров: как правильно делать устный выговор

В этой статье мы дадим четыре совета о том, как руководитель может оказать дисциплинарное воздействие на сотрудника, не угрожая увольнением.

Необходимость сохранять в штате ценных сотрудников в наше время, когда дефицит кадров ощущают практически все российские компании и предприятия, становится одной из главных задач руководства. Институт развития предпринимательства и экономики сообщает, что к лету 2025 года более 90% российских компаний столкнулись с кадровым голодом. По данным РБК-Бизнес, о дефиците работников сообщили около 80% компаний, при этом наиболее остро проблема ощущается в медицине (90%), строительстве (83%), сферах продаж и услуг (по 80%), логистики (79%) и IT (78%).

При этом прогнозы частных экспертов неутешительны, а в Министерстве труда и социальной защиты прямо говорят о том, что в ближайшие 5 лет недостача ресурсов на рынке труда будет сохраняться. В условиях замедления экономики руководству компаний, хочешь не хочешь, а приходится больше заботиться о сохранении кадров.

Однако стремление сохранить сотрудника в штате вовсе не означает, что меры дисциплинарного воздействия на них теперь неприменимы. Трудовой кодекс и соответствующий договор между работником и работодателем по-прежнему подразумевают три вида дисциплинарных взысканий — устное замечание руководителя, формальный выговор и увольнение сотрудника (ст. 192, 193, 194).

О том, что Кодекс описывает ряд условий законности выговора и формальностей для его вынесения, в этой статье мы не будем их обсуждать. Мы дадим 4 совета о том, как руководитель может оказать дисциплинарное воздействие на сотрудника, не угрожая увольнением. Сколько бы ни казалась такая угроза действенной, в нынешней ситуации таким суровым подходом руководитель может причинить больше неудобств себе, нежели работнику.

Четыре правила устного выговора

«Вызов на ковёр», «разговор по душам», «персональный пистон»… Как только не называют эту меру индивидуального дисциплинарного воздействия руководителя на подчинённого. Поскольку эта мера находится где-то между формального замечания и официального выговора, удобнее и правильнее всего называть её неформальным устным выговором.

Его неформальность состоит в основном именно в том, что это устный выговор. То есть, это разговор начальника с подчинённым, в ходе которого начальник стремится оказать воздействие на подчинённого с целью исправить или скорректировать его поведение или отношение к работе. Это важное исходное условие эффективности устного выговора — он проводится не для наказания сотрудника, а для исправления ситуации.

Давайте-ка без эмоций

Это первое правило, которое должен в первую очередь задать руководитель сам себе. Чтобы повлиять на поведение сотрудника, требуется действовать, как говорится, «с холодной головой». Вызов для личной беседы должен быть информационно подготовлен, а именно — у руководителя должны иметься не просто личные претензии, а чёткие, задокументированные факты нарушений, допущенных сотрудником.

Если начальник действует по принципу «А подать сюда Ляпкина-Тяпкина, вот я ему сейчас задам!», то его, конечно, будут побаиваться, но никто из сотрудников не будет его уважать. Более того, приближённые к такому начальнику коллеги, скорее всего, будут использовать его в качестве ручного монстра, встречи с которым подчинённым лучше избегать.

Итак, первое правило эффективности устного выговора гласит:

— конкретность и документальность причин личной беседы служат основой для того, чтобы разговор стал мерой дисциплинарного управления, а не просто «очередной взбучкой»

Давящая тишина

Второе правило указывает на то, что талантливый или хотя бы грамотный руководитель должен не только контролировать собственные эмоции, но и уметь управлять эмоциями других людей. В данном случае это означает, что руководителю нужно выполнить несколько чисто психологических приёмов, чтобы обеспечить правильное начало и ход беседы.

В первую очередь это касается создания правильной обстановки для разговора. Он должен происходить «один на один», в тишине, без отвлечения на звонки, сообщения или реплики другим сотрудникам. Эта концентрация в настоящем моменте очень важна именно психологически. Тренеры коммуникативных навыков даже советуют начинать разговор с довольно долгой паузы — эта «давящая тишина» помогает создать у приглашённого в кабинет сотрудника необходимую сосредоточенность и ощущение важности происходящего.

Однако эти психологические приёмы воздействия на эмоциональную сторону разговора должны быть уравновешены с другой стороны — установкой на позитивное общение, прямым утверждением того, что разговор проводится чтобы обсудить конкретный случай (а не личность сотрудника) и найти наилучшее или хотя бы приемлемое решение.

Здесь помогут чисто технические приёмы:

• заранее представлять себе свои аргументы и возражения сотрудника
• начинать беседу с признания талантов и заслуг сотрудника
• использовать форму «я-сообщения», то есть говорить «меня беспокоит, что…» вместо «ты опять накосячил, когда…»
• обозначив тему разговора, предоставить сотруднику возможность высказаться первым

В таком разговоре переход на «ты» вполне допустим, если это допускается возрастными и другими социальными рамками. Это подчёркивает неформальность беседы, но при этом руководителю важно не перейти черту «панибратства». Неформальность общения не должна означать, что граница между начальником и подчинённым стёрта.

Итого, второе правило эффективности устного выговора гласит:

— создав эмоциональное напряжение, предложите направление его разрешения: «хочу разобраться вместе, чтобы найти решение»

Ход как про Маслоу

Если подготовка к устному выговору проведена хорошо, то ход беседы, в большинстве случаев, будет вполне предсказуемым. В наиболее общем виде его можно представить так:

• Презентация фактов без оценочных суждений: тогда-то и тогда-то произошло (или не произошло) вот такое событие, что напрямую связано с тобой (с твоей зоной ответственности).
• Выявление причин через открытые вопросы: «Что помешало сделать… ?», «Какие трудности возникли с… ?».
• Разделение ответственности: обсуждение вклада сотрудника и внешних факторов.
• Совместная формулировка выводов: «Получается, основная проблема — в том, что… ?».
• Согласование мер: вот здесь и появляется главная фраза «итак, давай договоримся». Это, собственно, цель всей процедуры — сделать так, чтобы сотрудник признал, что у него есть проблема, которая срочно требует решения. И это решение не просто ему предлагается — оно вырабатывается вместе с ним. Главное, чтобы это было нечто такое же конкретное, как и вводные данные. Например, «Давай договоримся, что через два дня ты подготовишь план перераспределения…»

Таким образом, третье правило эффективности устного выговора гласит:

— устный выговор это не демонстрация силы, а деловой разговор, в котором решается проблема сотрудника при его активном участии.

Договор дороже денег

Финальная фаза разговора состоит из двух, опять же, технических приёмов. Во-первых, это резюме в завершение разговора, то есть краткий пересказ и фиксация договорённости между руководителем и сотрудником, выполнение которой принимает на себя сотрудник.

Во-вторых, это предложение помощи сотруднику, чтобы ему легче было выполнить принятое обязательство. Это предложение носит формальный характер — важно просто его наличие. Однако, если сотрудник и вправду попросит помощь, то её надо оказать.

Но в целом устный выговор в своём идеальном варианте должен заканчиваться не пафосным «иди и больше не греши», а мотивационным «уверен, у тебя получится справиться с этой проблемой, посмотрим на твой прогресс через неделю».

Чтобы все эти меры были действенными, руководителю полезно записать у себя в списке дел заметку о проведённой беседе и договорённости, а главное — действительно проконтролировать их выполнение. Последнее будет уместно подкрепить личным или публичным поощрением или признанием усилий. Если же устный выговор не возымел должного воздействия, то это значит, что начальнику остаётся только два действия:

• проанализировать, что могло пойти не так
• перейти к официальному дисциплинарному процессу

Таким образом, четвёртое правило эффективности устного выговора гласит:

— устный выговор в своём лучшем варианте — это устный договор между начальником и сотрудником, который должен быть не на словах, а на деле.

Проведённая вовремя процедура устного выговора сотруднику позволяет не только исправить сбой в рабочем процессе или решить внутреннюю проблему, но и сохранить в штате ценного сотрудника. Возможно, при этом понадобится пересмотреть его функционал, но это всё равно лучше потери штатной единицы, которую неизвестно когда и как получится закрыть. А вот из этой статьи вы узнаете, какими инструментами можно сформировать наглядное представление о работе каждого сотрудника в рабочей группы и команды в целом.