Теория ожиданий Виктора Врума как памятка руководителю

Развитие трудовой мотивации — работа, требующая системного подхода. Одним из полезных инструментов в такой систематизации вот уже более 50 лет служит «Теория ожиданий» Виктора Врума.

Если вы не знакомы с ней, то вот небольшая справка и краткое описание того, как эта система помогает наладить систему мотивации сотрудников с помощью положительного подкрепления образцового выполнения своих обязанностей.

Виктор Врум (Victor Vroom) был видным учёным и исследователем в области организационной психологии. Его главным вкладом в этом направлении стала система проектирования положительной мотивации, более известная как «Теория ожиданий». Он изложил её в своей книге «Работа и мотивация», вышедшей ещё в 1964 году. С тех пор идеи, изложенные в ней, прочно вошли в арсенал мастеров управления человеческими ресурсами.

Стержневая идея Врума такова: поведение человека на рабочем месте определяется тремя ключевыми факторами:

• Ожидания (имеется в виду вера сотрудника в то, что приложенные усилия приведут к нужному результату.
• Инструментальность (то есть, вероятность того, что выполнение определенных задач принесет ожидаемое вознаграждение).
• Валентность (или субъективная оценка ценности вознаграждения самим сотрудником)

Для наглядности Врум выразил влияние этих факторов на мотивацию в следующей формуле: M=E×I×V

M — общая мотивация

E — ожидания

I — инструментальность

V — валентность.

Почему важно понимать это именно как формулу, а не просто выражение «мотивация суммирует в себе три компонента»? Потому что формула нам буквально подсказывает: если какой-то из компонентов отсутствует, то есть равен нулю, то и всё построение системы мотивации в целом тоже будет безрезультатным.

Допустим, новый сотрудник поверил, что его старательность на рабочем месте приведёт к позитивному для него результату. При этом в компании есть некоторая система вознаграждения сотрудников за проявление трудовой активности. Однако если он выясняет, что вознаграждение, по его субъективной оценке, не стоило тех усилий, которые он затратил, то общая мотивация сотрудника стремительно падает.

В формуле это будет выражено в том, что последнее действие будет «умножением на ноль», что, как известно, сводит всё уравнение к нулю. Это касается любого из трёх компонентов. Например, если ноль оказывается в середине, то есть в компании нет системы поощрения усердной работы. Соответственно, работники не знают, будут ли их усилия вознаграждены. Значит, даже если кто-то получит поощрение, так как уверенности в том, что это не просто случайный результат хорошего настроения начальника, то такое поощрение не становится инструментом мотивации сотрудников. В случае, когда нулевым является первый компонент, полагаем, что объяснения вообще не требуются.

Таким образом, формула Виктора Врума объясняет, что мотивация повышается, если увеличивается любой из этих компонентов, однако отсутствие хотя бы одной составляющей буквально сводит к нулю все усилия.

Красивая схема, но как её применять?

По сути, формула Врума можно рассматривать как памятку для руководителя компании или корпоративной кадровой службы. Три составляющих — это три взаимосвязанных компонента, три основных направления работы по формированию трудовой мотивации.

Во-первых, должна быть проведена оценка ожиданий. Руководителям следует убедиться: сотрудники знают, что образцовое исполнение обязанностей возможно, и что это стремление к такому исполнению обязанностей поощряется.

Как правило, сами такие ожидания закладываются в программе обучения и адаптации новых сотрудников. Впрочем, постоянное информирование и внутренняя пропаганда образцового исполнения своих рабочих обязанностей также должны быть частью регулярной работы кадровой службы компании.

Во-вторых, аспект инструментальности требует того, чтобы в компании не просто имелась какая-либо система поощрения, но чтобы эта система была понятной и прозрачной. Недостаточно того, что где-то в бухгалтерии лежит документ, в котором перечислены меры материального вознаграждения. Руководители должны убедиться, что сотрудники знают о системе поощрения и видят её в действии.

Самый простой способ — сделать меры поощрения, хотя и выборочными, но регулярными, а также наглядными. Как гласит популярное правило из области психологии менеджмента, «похвалу следует высказывать публично, а порицание — лично». Это объясняется тем, что публичная похвала усиливает чувство гордости и стимулирует остальных членов команды, а личное обсуждение ошибок предотвращает смущение и сохраняет репутацию сотрудника.

Также и многие коучи лидерских навыков утверждают, что грамотный руководитель должен демонстрировать поддержку и признание успехов открыто, а вот критиковать исключительно в частной беседе. Это создает атмосферу доверия и минимизирует негативные последствия публичных санкций, если такие всё же требуется произвести.

В-третьих, следует также учесть валентность поощрения. Это, пожалуй, самый важный компонент схемы. Руководителям важно понимать, какие награды действительно ценятся сотрудниками. Лучше даже, если такое понимание будет в отношении каждого поощряемого сотрудника индивидуально. Некоторых работников могут вдохновлять деньги, другие — признание или повышение статуса.

Таким образом, теория Виктора Врума включает два важных критических аспекта:

• применение этой теории требует комплексного подхода к измерению и управлению всеми компонентами схемы одновременно;
• отсутствие учета индивидуального разнообразия в восприятии вознаграждений губительно для всей системы, поэтому важно понимание, что некоторые вознаграждения могут восприниматься сотрудниками негативно, снижая мотивацию.

Последний пункт нуждается в более внимательном рассмотрении. Почему некоторые виды вознаграждения могут оказаться контр продуктивными? Как уже было показано в гипотетическом примере, изложенном выше, в некоторых случаях сотрудник может оценивать вознаграждение за своё усердие в работе как не адекватное вложению сил или не отвечающее его интересам.

У негативного восприятия вознаграждения может быть несколько причин:

1. Несоответствие индивидуальным потребностям

Вознаграждения, которые кажутся ценными одному сотруднику, могут быть совершенно неинтересными другим. Например, материальное вознаграждение не заинтересует тех, кому важны профессиональный рост или публичное признание.

2. Отсутствие корреляции с усилиями

Иногда работники ощущают, что вознаграждение не связано с качеством или количеством вложенных усилий. Если сотрудник видит, что хорошие результаты не приводят к объективному улучшению его положения, трудовая мотивация резко падает.

3. Негативные побочные эффекты

Неверно адресованное вознаграждение может повысить стресс на рабочем месте или вызвать неудобство. Например, если вознаграждение означает повышение статуса в рабочем коллективе, а сотрудник хотел лишь прибавки к жалованью, то дополнительные обязанности, возникающие вместе с повышением статуса, оказываются дополнительной нагрузкой, к которой сотрудник не был готов. В результате повышение ответственности становится причиной усиления конфликтов в коллективе.

4. Противоречие в мотивах

Когда сотрудники сталкиваются с выбором между двумя важными целями, одно вознаграждение может подавлять другое. Например, стремление к финансовому благополучию может войти в противоречие с желанием сохранить баланс между личной жизнью и работой. В результате может получиться, что сотрудник не может отказаться от повышения, так как это несёт больше денег, но внутренне сопротивляется этому, поскольку это влечёт увеличение рабочей нагрузки и, как следствие, нарушение уже установившегося баланса личной жизни и работы.

Практические вопросы

Теория Виктора Врума уделяет основное внимание как раз индивидуальным особенностям восприятия адекватности вознаграждения. Вот несколько ключевых моментов, объясняющих этот феномен:

• Соответствует ли вознаграждение личным целям и амбициям человека? Если да — например, если профессионал стремится к карьерному росту, то продвижение по службе будет цениться выше, чем просто материальное поощрение.
• В какой степени это сочетается с удовлетворением базовых потребностей? Тут уместно вспомнить о другой схеме — иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Удовлетворение низших уровней (физические нужды, безопасность) ведет к желанию удовлетворить высшие (самовыражение, уважение). Следовательно, одинаковые вознаграждения могут иметь разное значение для людей, чьи актуальные потребности находятся на разных уровнях.
• Отвечает ли вознаграждение личным интересам? Различные личности оценивают одни и те же вознаграждения по-разному. Одни предпочитают денежное вознаграждение, другим важнее общественное признание или более свободный график работы.
• Учитывается ли предыдущий опыт сотрудника? Прошлые успехи или неудачи влияют на оценку будущих вознаграждений. Если ранее сотрудник сталкивался с неадекватностью вознаграждения и у него есть опыт обманутых ожиданий, то велика вероятность, что он будет опасаться повторения этой ситуации.

Таким образом, для качественного проектировании системы мотивации важно учитывать, наряду с двумя другими компонентами системы Врума, индивидуальный характер восприятия вознаграждений. Чтобы избежать негативных эффектов, работодателю следует проводить регулярные опросы и вступать в диалог со своими сотрудниками, чтобы прояснять их личностные приоритеты и разрабатывать более персонализированные программы поддержки и признания заслуг.

В принятии решения о том, какие именно гибкие подходы к системе позитивного подкрепления трудовой мотивации могут быть использованы в вашей организации, всегда готовы помочь наши специалисты по HR-консалтингу.