Кадровая стратегия в малом и среднем бизнесе

Главная особенность малого и среднего бизнеса — способность быстро адаптироваться к изменениям конкурентной среды и конъюнктуры рынка. Кадровая стратегия в сфере МСП также имеет свои особенности, которые мы осветим в этой статье.

Даже не обращаясь к данным опросов, можно смело утверждать, что большинство выпускников ВУЗ воспринимают крупные корпоративные структуры как гарантию стабильности заработной платы. Однако большая часть квалифицированных специалистов начинают свою карьеру на предприятиях среднего и малого бизнеса.

Для многих амбициозных специалистов именно средний бизнес становится более привлекательной средой для самореализации. Структурная гибкость и мобильность позволяет небольшим предприятиям быстрее крупных корпораций ориентироваться на конкурентном рынке и находить решения возникающих проблем, будь то проблемы финансового или маркетингового характера.

Такая высокая способность к изменениям и адаптации вовсе не означает отсутствия стратегического планирования. Однако именно в среде МСП типичной является картина преобладания реакционного планирования — то есть действий по принципу «решаем проблемы по мере их возникновения».

Обзор кадровых стратегий

В области кадровой политики на отечественных предприятиях среднего бизнеса картина ещё более удручающая. В одной из статей научно-методического журнала «Концепт» даётся следующий обзор кадровых стратегий, присущих российским предпринимателям и компаниям среднего бизнеса:

1. Пассивная — отсутствует анализ ситуации и прогноз кадровых потребностей; руководители предприятий уверены, что у них всегда есть человеческий ресурс.
2. Реакционная — ведётся мониторинг состояния рынка труда, чтобы побыстрее решить возникающие проблемы с недостатком кадров, и принимаются меры обеспечения функционирования предприятия в условиях недостатка сотрудников.
3. Превентивная — вырастает из опыта реакционной политики и включает краткосрочный прогноз потребности в кадрах, а также меры предотвращения неожиданного отсутствия необходимых кадров.
4. Активная — имеется не только прогноз кадровой потребности предприятия, но и программа (или хотя бы концепция) привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, а также подготовки кадров.

Нетрудно догадаться, что наиболее распространёнными являются второй и третий вид кадровой стратегии предприятия — реакционная и превентивная. Не смотря на малопривлекательные названия, эти стратегии в общем являются вполне нормальными и естественными, особенно для малого и среднего бизнеса.

Положительная сторона деятельности предприятий МСП — это буквальная близость руководства и рядовых сотрудников. Соответственно, руководители чаще делятся с сотрудниками своими планами и прислушиваются к мнению сотрудников, реагируют на их просьбы и принимают советы. Жалобы и конфликты так же разрешаются, как правило, быстрее в личном порядке.

Негативная сторона — на большинстве предприятий МСП практически отсутствует как служба, так и система управления персоналом. Поэтому руководители, чаще всего, сами занимаются и обучением, и развитием, и мотивацией персонала — то есть совмещают функции управления бизнес-процессами и человеческими ресурсами.

Основные функции HR на предприятии МСП

Принято думать, что служба управления персоналом — прерогатива крупных корпораций.Однако сила теории менеджмента в её универсальности. Аккумулируя и систематизируя эмпирические данные о принципах управления организацией в конкурентной среде, эта теория применима как на всех уровнях бизнеса.

На уровне малого и среднего бизнеса теория менеджмента, то есть управления процессами и ресурсами, описывает те же самые процессы, которым требуется лишь соответствующее масштабирование. Функции выполняются не профильными отделами, а конкретными людьми, задачи упрощаются, чтобы они могли быть выполнены одним человеком или совмещены с другой задачей, но системообразующие принципы остаются неизменными.

Руководителю предприятия, которому приходится взять на себя также и задачу управления персоналом, необходимо знать, что грамотное управление человеческими ресурсами подразумевает четыре основных компонента работы HR:

1. оценка способностей
2. развитие мотивации
3. распределение задач
4. обратная связь

Прежде чем привлечь сотрудника к выполнению определенной задачи, необходимо оценить его способности и навыки. Это поможет определить, насколько он подходит для выполнения конкретной работы и какие ресурсы могут потребоваться для его обучения.

Понимание мотивации сотрудника позволит наилучшим образом организовать его работу и стимулировать к достижению нужных результатов. Мотивация может быть материальной (зарплата, премии) или нематериальной (признание, карьерный рост, интересная работа).

После оценки способностей и мотивации сотрудников следует распределить между ними задачи таким образом, чтобы каждый получил работу по силам и, желательно, в соответствии с мотивацией.

Обратная связь — это регулярное предоставление сотрудникам информации о том, насколько хорошо они справляются с поставленными задачами. Важно давать эту оценку в позитивном ключе, чтобы сотрудники смогли корректировать свою деятельность, а не реагировали на неё как на постоянную критику. Оценка результатов деятельности должна быть прозрачной и понятной для того сотрудника, которого она касается.

Несколько слов о методах оценки способностей и навыков сотрудника. Это важный момент в управлении человеческими ресурсами, поскольку выражение «человеческие ресурсы» означает именно способности и потенциал каждого человека, а вовсе не просто наличие работника на рабочем месте.

Методы эффективной оценки сотрудника

Существует несколько методов, которые могут быть использованы для наиболее эффективной оценки:

Тестирование — помогает определить уровень знаний и профессиональных навыков. Оно может включать тесты на знание процессов и продуктов компании, проверку технических или коммуникативных навыков. Тестирование может проводиться в формализованной или неформальной форме.

Интервью — также может быть полезным инструментом для оценки его навыков и способностей. По форме оно может представлять беседу руководителя и сотрудника, в которой руководитель задаёт вопросы, направленные на определение уровня знаний, опыта, навыков решения проблем и умения общаться с коллегами или клиентами.

Наблюдение за работой сотрудника может дать представление о его навыках и способностях. Это бывает полезно для оценки уровня производительности, навыков работы в команде, способности работать под давлением и других важных навыков.

Оценка «360 градусов». Так в профессиональной среде специалистов по работе с персоналом принято называть комплексную оценку сотрудника его коллегами равного положения в иерархии предприятия, а также подчинёнными и руководителями других направлений. Этот метод позволяет получить обратную связь от разных источников и составить более объективную оценку, хотя и заметно сложнее по процедуре исполнения.

Некоторые руководители могут попробовать методы деловой игры или симуляции. По сути эти методы представляют собой варианты постановки эксперимента, в котором испытуемому предлагается действовать в заданных условиях, чтобы экспериментатор смог увидеть, как именно человек применяет свои знания и навыки. Такой метод бывает интересен руководителям, имеющим творческую жилку, а удобнее всего пользоваться им в ходе неформальных корпоративных мероприятий.

Способы определения мотивации сотрудников

Определение мотивации сотрудника является ключевым аспектом в стимулировании его к достижению высоких результатов. Существует несколько способов определения мотивации:

• Прямой разговор с сотрудником о его мотивах и ожиданиях может быть эффективным способом выявления его мотивации.
• Проведение формализованного опроса-анкетирования среди сотрудников может помочь выявить их основные мотивы и стимулы.
• Наблюдение и анализ действий сотрудника, его отношения к выполняемой работе и коллегам может помочь понять его мотивацию.
• Отзывы коллег и руководителей о данном сотруднике могут помочь определить его трудовую мотивацию.

Когда мотивация сотрудников прояснена, гораздо эффективнее становится применение мер повышения рабочей результативности. Стандартный набор этих мер таков:

Повышение заработной платы: если деньги являются основным стимулом, то повышение зарплаты может быть эффективным стимулом.

Признание достижений сотрудника может быть сильным мотиватором к новым достижениям.

Если сотрудник хочет развиваться профессионально, предложение обучения или возможности для карьерного роста может стимулировать его.

Гибкий график работы: многим сотрудникам важно получить возможность более свободно распоряжаться своим временем, что служит хорошим стимулом для их продуктивной работы.

Кадровая стратегия: Также полезно знать

Специалисты по управлению персоналом используют различные методы получения обратной связи от сотрудников на предприятиях среднего бизнеса. Анкетирование является одним из наиболее распространенных методов. В анкетах сотрудники могут выразить свое мнение по различным вопросам, связанным с работой.

Такого рода обратная связь может быть организована посредством рабочей электронной почты или же, что более отвечает современным условиям, средствами мессенджера или социальной сети. Вопрос анонимности участия вряд ли актуален для предприятий малого и среднего бизнеса, но руководитель может задумать и об обеспечении этого парамерта.

Интервью также являются важным методом получения обратной связи. Специалисты проводят индивидуальные и групповые интервью с сотрудниками, чтобы узнать их мнение о работе и различных аспектах компании.

Вместо групповых интервью может использоваться методика фокус-группы.В этом случае в ходе групповой беседы сотрудникам предлагается обсудить какие-либо темы, связанные с организацией рабочих процессов. Для этой методики важно, чтобы у групповой беседы был модератор, направляющий её развитие. Как правило, для грамотной оценки материала фокус-группы необходимо сделать аудио- или видео-запись беседы.