Организационные изменения. Как эффективно управлять изменениями в организации?

Процесс организационных изменений (организационные изменения) часто наталкивается на сопротивление сотрудников. Как с этим работать и каковы основные ошибки — расскажем в этой статье.

Изменения в деятельности организации не просто неизбежны, зачастую они просто необходимы. Например, при масштабировании бизнеса или в условиях критических изменений на рынке, к которым компания вынуждена срочно адаптироваться.

В обоих случаях, как при вынужденных организационных изменениях, так и при структурном развитии компании, важным является планомерность действий. Такая планомерность подразумевает наличие у руководства компании системного понимания процесса изменений. Собственно, на таком понимании строится теория и практика управления изменениями.

Управление организационными изменениями — разновидность общей теории управления изменениями, относящаяся специфически к бизнес-процессам, изменениями в структуре и культуре предприятия.

Главная проблема в менеджменте изменений состоит в том, что перемены никто не любит, особенно вынужденные. Но именно с таковыми переменами сталкивается персонал компании, поскольку решения об изменениях принимает руководство. Поэтому, при неумелых действиях руководства, решения о проведении организационных изменений может столкнуться с пассивным или даже активным сопротивлением сотрудников.

Чем больше уровней в иерархии организации, тем больше вероятность сопротивления сотрудников решениям руководства по проведению организационных изменений.

Типы организационных изменений

Вне зависимости от того, внешним или внутренним является влияющий фактор, организационные изменения бывают адаптационные либо трансформационные.

Адаптационные изменения — это, как правило, небольшие изменения, производящиеся с целью подстроиться под возникающие потребности. Они носят частичный, фрагментарный характер и не вызывают серьёзных затруднений.

Примерами таких изменений являются обновление программного обеспечения в офисных компьютерах, переход на новую версию корпоративного сайта, усовершенствование продукта в ответ на запросы пользователей или найм нового сотрудника на появившуюся вакансию.

Трансформационные изменения — это, в основном, комплексные, системные изменения, которые занимают продолжительное время и требуют гораздо больше усилий. Результаты этих изменений приводят к заметным переменам в её функционировании как системы и даже выражаются в «сдвиге» позиции компании в конкурентной среде.

К трансформационным изменениям относятся:

• слияние с другой компанией или ей поглощение
• масштабирование бизнеса, расширение сети, открытие нового офиса или представительства компании в другом регионе
• ввод новой технологии, которая требует основательной переподготовки и переобучения персонала
• замена целого подразделения автоматизированными процессами
• полная реструктуризация клиентского обслуживания
• кардинальное изменение в корпоративной политике, связанные со сменой руководства и др.

Организационные изменения: стратегия

Как было сказано выше, организационные изменения — неизбежный компонент реальности. Развитие организации предполагает её изменение, точно так же, как меняющиеся внешние условия заставляют организацию изменяться. Важно, чтобы эти изменения не оказывались «неприятной неожиданностью». Именно неожиданность необходимости изменений является базовым мотивом сопротивления этим изменениям.

Первая и главная ошибка руководства в проведении организационных изменений — сделать их неожиданностью для сотрудников.

Системный подход к организационным изменениям призван предотвратить эти проблемы или уменьшить их влияние. Поскольку организационные изменения всегда связаны с изменением в поведении людей, а также нередко с потребностью освоить новые навыки, чрезвычайно важно, чтобы изменения проводились планомерно, в соответствии со стратегическим замыслом или, хотя бы, общим видением того, что должно быть в результате.

Чтобы помочь менеджерам компаний строить планы изменений и выполнять их, бизнесмен и профессор Джон Коттер разработал 8-ступенчатую схему управления переменами.

Вот как он сам её описывает:

Создайте ощущение необходимости перемен

Вдохновите людей на то, чтобы они осознанно и целеустремлённо работали, способствуя достижению смелых целей и реализации перспективных возможностей. Зарядите их энергией для устремления к хорошо представляемой цели, которую вы достигаете все вместе.

Ваши сотрудники должны почувствовать, что предстоящая трансформация необходима организации и выгодна им самим. Для этого необходимо провести совещание с ключевыми руководителями и обозначить проблему, которую возможно решить только совместными усилиями. Убедитесь, что сотрудники поняли проблему и то, как вы собираетесь её решить. Приводите убедительные доводы, подкреплённые фактами и цифрами. Покажите примеры того, к чему приводит отказ от решения данной или подобной проблемы.

Соберите коалицию реформаторов

Вам нужна группа единомышленников, чтобы они помогали вам направлять, координировать и коммуницировать. Заинтересованная в результате группа способна выполнить то, с чем не справится ни один руководитель в одиночку.

Включите в коалицию единомышленников людей из самых разных подразделений компании. Распределите роли и выберите лидеров. Коалиция должна поощрять сотрудников к принятию перемен, в особенности тех, кто проявляет сопротивление.

Сформулируйте ясное видение желаемого будущего

Ясное понимание того, к чему вы стремитесь и как именно вы этого будете добиваться, важно для всех участников вашей коалиции.

Бывает так, что ясная и чёткая формулировка инициативного видения оказывается довольно сложной. Но без этого не обойтись, к тому же нужно разработать презентацию этого видения для сотрудников всех подразделений, возможно, в нескольких версиях, с учётом специфики подразделений.

Это непростая задача, с которой вам помогут справиться профессионалы «Департамента Ф53». Наша команда поможет вам собирать яркие идеи и решения, отражающие подобный опыт, отобрать из них наиболее полезные и привлекательные. Мы сможем увязать эти концепции с общим видением и стратегией перемен, чтобы каждый сотрудник вашей компании смог это понять и запомнить. А также позаботимся о том, чтобы идеал будущего разительно отличался от картины прошлого, а путь изменений был ясен.

Дальнейшие пункты схемы перечислим более кратко:

Вовлекайте людей в коллективное действие

Чем большее количество людей будет вовлечено в изменения, тем быстрее эти изменения произойдут.

Разрушайте барьеры

Устранение препятствий на пути изменений должно быть показательным и стимулирующим к участию в изменениях.

Отмечайте достигаемые победы

Успехи и достижения на коротком промежутке являются ступеньками на длинной лестнице намеченных перемен.

Не сбавляйте обороты

Каждое успешное изменение должно тут же становиться правилом и опорой для дальнейших изменений.

Внедряйте новые стандарты

Закрепите приоритет новых форм ведения дел и поведения сотрудников над старыми, продемонстрируйте, что старые формы отжили своё.

Конечно же, как и любая схема, стратегическая модель Джона Коттера имеет свои недостатки. В частности, её критики указывают на её идеалистическую линейность. В то время как в реальной жизни процесс изменений имеет более сложный характер. Кроме того, в этой модели нет учёта финансовых, социально-политических и других факторов, которые влияют на любые бизнес-процессы.

Однако главная идея Коттера вполне ясна и конструктивна. Её можно обобщить следующим образом: организационные изменения — это в первую очередь изменения в мышлении и поведении людей. Сопротивление необходимым изменениям — наиболее типичный барьер. Он возникает в следствие неразумных или просто неграмотных действий руководства компаний, решающих произвести организационные изменения.

Метод управления изменениями подразумевает важный этап — подготовку организации к изменениям. Что означает соответствующую подготовку и вовлечение в процесс перемен как ключевых представителей высшего уровня руководства, так и линейных менеджеров, вплоть до рядовых сотрудников. Это комплексная задача, которая решается совместно руководящим составом компании и специалистами HR.