Отдел продаж
Для звонков по РФ
Подбор линейного персонала — важная часть работы специалистов по персоналу. Она связана как с поддержанием общего рабочего процесса в силу текучести кадров, так и с задачами масштабирования бизнеса и другими целенаправленными организационными изменениями.
Как правило, термин «масштабирование бизнеса» ассоциируется с расширением деятельности предприятия. Однако это не обязательно так. Понятие «масштабирование бизнеса» охватывает и такие варианты развития организации, при которых действующая бизес-модель одного предприятия переносится, то есть масштабируется для другого. Это другое предприятие может быть как новым подразделением компании, так и новой компанией, воплощающей предпринимательскую инициативу.
Масштабирование бизнеса — лишь один, хотя и наиболее распространённый, метод развития организации. Все такие методы общая теория развития организации объединяет понятием организационных изменений. В периоды критических изменений в социально-экономических условиях функционирования бизнеса теория и практика организационных изменений обретает особую актуальность.
Организационные изменения — то есть изменения в структуре и функционировании организации — принято разделять на два вида:
Организационные изменения могут быть как стихийными, так и программными. Последние рассматриваются как «истинные организационные изменения», поскольку они не только целенаправленно, согласно плану изменений, выполняются, но даже инициируются.
Однако теория организационных изменений описывает как первый вид, так и второй. Более того, методология организационных изменений строится на базе анализа первого вида (стихийных перемен), чтобы сформулировать собственно метод целенаправленных организованных изменений.
Одна из самых известных базовых схем организации и проведения изменений в любой организации разработана предпринимателем и профессором Джоном Коттером и его командой.
Схема Коттера описывает 8 необходимых шагов, которая должна пройти любая организация — от потребности в изменениях к их институционализации, то есть воплощению в жизнь.
Схема является описанием базовой стратегии целенаправленных изменений. Как пишет сам Коттер, он проанализировал неимоверное множество кейсов самых разных организаций в бизнес-сфере и за её пределами и выделил 8 главных факторов успеха производимых изменений.
Однако следует чётко понимать: схема процесса изменений — это вовсе не программа изменений. Схема описывает лишь необходимые шаги, то есть стадии процесса изменений. На одной из этих стадий появляется и вступает в действие собственно программа организационных изменений.
Довольно распространено мнение, что любые изменения начинаются с замысла. Так ли это на самом деле? Наш ответ: и да, и нет.
В рассматриваемой схеме замысел изменений актуализируется вовсе не на первой, а на второй стадии. Чтобы понять, почему так, рассмотрим эту схему в приложении к стихийным переменам.
Первая стадия по Коттеру — это Осознание необходимости перемен. В варианте стихийных перемен это действительно первая стадия. Без осознания людьми насущной необходимости любые системные изменения будут сталкиваться с сопротивлением, и это сопротивление может свести на нет все усилия инициаторов изменений.
Поскольку в стихийном варианте общее осознание перемен практически означает их неизбежность, менеджеры компании или корпорации могут только вовремя и умело «ухватиться» за это осознание и направить ход перемен, для которых уже назрело время, в нужное русло.
Если руководство организации не сможет этого сделать, изменения всё равно произойдут, но управлять ими руководство уже не сможет и вынуждено будет лишь «реагировать на вызовы», не имея никакой ясной стратегии. Собственно, отсутствие стратегии и является характерной особенностью стихийных организационных изменений.
Именно поэтому Джон Коттер формулирует задачу первой стадии так: «создайте ощущение необходимости перемен». В стихийном варианте это означает, что руководство организации берёт на себя смелость публично огласить и чётко сформулировать то недовольство существующим положением дел в организации, которое уже явно присутствует в умах людей. Ведь осознание необходимости перемен есть ни что иное, как недовольство тем, что, как выражаются бюрократы, «имеется на данный момент».
Как мы видим, на этом этапе её ещё нет. На этом этапе есть:
Программы изменений в явном виде ещё нет. Может быть, программа появляется на второй стадии? Кажется, что именно здесь она уже должна появиться на сцене. Но схема Джона Коттера говорит — нет, и здесь её тоже ещё нет.
Задача второй стадии — «соберите инициативную коалицию», то есть группу единомышленников. Причём в неё должны войти люди из разных подразделений организации.
Ясно, что единомышленники должны быть объединены не только общим желанием перемен, но и общей идеей о том, к чему они должны привести. На этой стадии появляется и вступает в игру идея, замысел изменений.
Но это ещё не программа!
Замысел появляется в самом общем виде, и это нужно для того, чтобы члены инициативной коалиции были сами уверены и транслировали другим уверенность в том, что у руководства есть стратегия изменений.
Когда формируется коалиция, то этот замысел высказывается, проговаривается в общей форме, но ещё не выражается в виде чёткого плана действий.
Формулировку и принятие программы изменений Джон Коттер выделяет в отдельный третий шаг, поскольку это действительно важный этап. На этой стадии нельзя просто собрать инициативную группу и дать им готовую программу. Вернее, так можно сделать, но, скорее всего, это вряд ли будет самым удачным решением.
Задача этой стадии состоит не только и не столько в том, чтобы превратить общий стратегический замысел в чёткую программу действий. Важно, чтобы эта программа была принята и авторизована участниками инициативной коалиции.
Можно, конечно, положить на стол готовую программу и сказать «всё, делаем вот так». Однако вероятность, что те, кто должен стать движущей силой изменений, её не поймут или даже окажутся не согласны с этой программой, слишком высока. В результате вместо мотивированных инициативных сотрудников вы получите безынициативных или, что уже совсем плохо, просто подневольных исполнителей. В последнем случае эффективность всей программы изменений весьма сомнительна.
Поскольку организационные изменения непосредственно касаются жизни людей, важна мотивация участников этого процесса. Соответственно, нужно, чтобы инициативная группа участвовала и в обсуждении, и в формулировке программы действий. Благодаря этому они «авторизуются» в программе, станут её действительными участниками, а не безгласными исполнителями.
Итак, принятие программы изменений — это третий шаг в общей схеме организационных изменений. Означает ли это, что о ней не следует задумываться, пока не сделаны два первых шага?
В случае стихийных изменений программа перемен, действительно, появляется только на этом этапе, когда руководству, реагирующему на актуальную неизбежность перемен, удалось взять ситуацию в свои руки. Теперь надо что-то делать и без внятной программы действий не обойтись.
Впрочем, даже при стихийных переменах ранее заготовленная программа может прийтись как нельзя к стати. Если же организационные изменения имеют запланированный характер, то такая программа должна готовиться заранее.
После прохождения третей стадии, то есть после вынесения программы изменений на обсуждение инициативной группы, внесения в неё корректировок и окончательного закрепления её формулировки, наступает черёд следующего шага. Программа изменений доводится до всех сотрудников организации. Если в организации сложная структура, то следует подготовить соответствующие презентации программы для разных подразделений, с акцентом на деятельности данного подразделения. Так все сотрудники организации вовлекаются в процесс организационных изменений. Соответственно, к подготовке таких презентаций следует отнестись со всей ответственностью.
Программа организационных изменений — рабочий компонент масштабирования бизнеса. В том случае, когда масштабирование бизнеса означает структурные изменения в работе предприятия (в данном случае понятие «предприятие» охватывает все виды предпринимательской деятельности), обращение к услугам Единого бизнес-оператора «Департамент Ф-53» позволит вам существенно оптимизировать многие процессы, в частности те, что касаются подготовки программы организационных изменений и претворения её в жизнь.
Эти услуги составляют суть того, что объединяется понятием бизнес-консалтинг. Это отнюдь не только консультации экспертов по всем этапам развития бизнеса (финансовые, юридические, инвестиционные и другие вопросы), но также:
Программа организационных изменений — это не просто «видение того, что нам нужно», а чёткая, систематизированная презентация цели и подробное описание пути её достижения, с прилагающимися метриками и показателями оценки эффективности.
Разработать такую программу собственными силами, например, дав задание отделу маркетинга, возможно, но, скорее всего, будет встречено руководством компании с существенным недоверием. Просто потому, что «нет пророков в своём отечестве». Поэтому обращение в «Департамент Ф-53» позволит вам не только заручиться профессиональной экспертизой, но и обеспечить методически грамотную поддержку своим идеям.
Вы знаете, какой должна быть ваша организация. Департамент Ф-53 превратит вашу идею в чёткую программу действий.
Интернет открыл множество новых возможностей для ведения бизнеса, в том числе возможность вести бизнес собственно в Интернете. В России электронная коммерция (e-commerce), по данным T-Bank eCommerce, показал буквально галопирующий рост в 2020-2021 годах. Тогда число новых e-commerce компаний за год удвоилось, и после этого рост продолжался. По данным ещё одного исследования компании «Яков и Партнёры», за 5 лет с […]
В этой статье мы дадим четыре совета о том, как руководитель может оказать дисциплинарное воздействие на сотрудника, не угрожая увольнением. Необходимость сохранять в штате ценных сотрудников в наше время, когда дефицит кадров ощущают практически все российские компании и предприятия, становится одной из главных задач руководства. Институт развития предпринимательства и экономики сообщает, что к лету 2025 […]
В этой статье наглядно покажем особенность управленческого подхода, характерную для представителей старшего поколения, которая оказала существенное влияние на современный стиль управления персоналом и бизнес-процессами. Если провести количественный анализ публикаций на тему HR за последние 2 года, то можно увидеть, что все они, так или иначе, касаются двух основных тем — цифровизация процессов подбора и оценки персонала и проблема удержания и развития кадров, в том числе создания […]
Менее чем через год, 1 октября 2026 года, вступит в силу новый закон о регулировании отдельных вопросов платформенной экономики. Что это значит для HR, рассмотрим в этой статье. Тенденция на рынке труда, возникшая во время пандемии ковида, спустя несколько лет превратилась в своего рода консенсус между работниками и работодателями. Первые, осознавая или подсознательно ощущая ненадёжность своего социального […]
