Программа организационных изменений: зачем и когда она вам нужна?

Подбор линейного персонала — важная часть работы специалистов по персоналу. Она связана как с поддержанием общего рабочего процесса в силу текучести кадров, так и с задачами масштабирования бизнеса и другими целенаправленными организационными изменениями.

Как правило, термин «масштабирование бизнеса» ассоциируется с расширением деятельности предприятия. Однако это не обязательно так. Понятие «масштабирование бизнеса» охватывает и такие варианты развития организации, при которых действующая бизес-модель одного предприятия переносится, то есть масштабируется для другого. Это другое предприятие может быть как новым подразделением компании, так и новой компанией, воплощающей предпринимательскую инициативу.

Масштабирование бизнеса — лишь один, хотя и наиболее распространённый, метод развития организации. Все такие методы общая теория развития организации объединяет понятием организационных изменений. В периоды критических изменений в социально-экономических условиях функционирования бизнеса теория и практика организационных изменений обретает особую актуальность.

Два вида организационных изменений

Организационные изменения — то есть изменения в структуре и функционировании организации — принято разделять на два вида:

1. Вынужденные (стихийные перемены).
2. Запланированные (программные изменения).

Организационные изменения могут быть как стихийными, так и программными. Последние рассматриваются как «истинные организационные изменения», поскольку они не только целенаправленно, согласно плану изменений, выполняются, но даже инициируются.

Однако теория организационных изменений описывает как первый вид, так и второй. Более того, методология организационных изменений строится на базе анализа первого вида (стихийных перемен), чтобы сформулировать собственно метод целенаправленных организованных изменений.

Одна из самых известных базовых схем организации и проведения изменений в любой организации разработана предпринимателем и профессором Джоном Коттером и его командой.

Схема Коттера описывает 8 необходимых шагов, которая должна пройти любая организация — от потребности в изменениях к их институционализации, то есть воплощению в жизнь.

Схема является описанием базовой стратегии целенаправленных изменений. Как пишет сам Коттер, он проанализировал неимоверное множество кейсов самых разных организаций в бизнес-сфере и за её пределами и выделил 8 главных факторов успеха производимых изменений.

Однако следует чётко понимать: схема процесса изменений — это вовсе не программа изменений. Схема описывает лишь необходимые шаги, то есть стадии процесса изменений. На одной из этих стадий появляется и вступает в действие собственно программа организационных изменений.

Место программы изменений в схеме 8 шагов

Довольно распространено мнение, что любые изменения начинаются с замысла. Так ли это на самом деле? Наш ответ: и да, и нет.

В рассматриваемой схеме замысел изменений актуализируется вовсе не на первой, а на второй стадии. Чтобы понять, почему так, рассмотрим эту схему в приложении к стихийным переменам.

Первая стадия по Коттеру — это Осознание необходимости перемен. В варианте стихийных перемен это действительно первая стадия. Без осознания людьми насущной необходимости любые системные изменения будут сталкиваться с сопротивлением, и это сопротивление может свести на нет все усилия инициаторов изменений.

Поскольку в стихийном варианте общее осознание перемен практически означает их неизбежность, менеджеры компании или корпорации могут только вовремя и умело «ухватиться» за это осознание и направить ход перемен, для которых уже назрело время, в нужное русло.

Если руководство организации не сможет этого сделать, изменения всё равно произойдут, но управлять ими руководство уже не сможет и вынуждено будет лишь «реагировать на вызовы», не имея никакой ясной стратегии. Собственно, отсутствие стратегии и является характерной особенностью стихийных организационных изменений.

Именно поэтому Джон Коттер формулирует задачу первой стадии так: «создайте ощущение необходимости перемен». В стихийном варианте это означает, что руководство организации берёт на себя смелость публично огласить и чётко сформулировать то недовольство существующим положением дел в организации, которое уже явно присутствует в умах людей. Ведь осознание необходимости перемен есть ни что иное, как недовольство тем, что, как выражаются бюрократы, «имеется на данный момент».

Программа организационных изменений: Важное замечание

Как мы видим, на этом этапе её ещё нет. На этом этапе есть:

1. общее недовольство
2. формулировка этого недовольства
3. открытая критика явных и неявных недостатков имеющегося состояния дел
4. осознание необходимости изменений

Программы изменений в явном виде ещё нет. Может быть, программа появляется на второй стадии? Кажется, что именно здесь она уже должна появиться на сцене. Но схема Джона Коттера говорит — нет, и здесь её тоже ещё нет.

Задача второй стадии — «соберите инициативную коалицию», то есть группу единомышленников. Причём в неё должны войти люди из разных подразделений организации.

Ясно, что единомышленники должны быть объединены не только общим желанием перемен, но и общей идеей о том, к чему они должны привести. На этой стадии появляется и вступает в игру идея, замысел изменений.

Но это ещё не программа!

Замысел появляется в самом общем виде, и это нужно для того, чтобы члены инициативной коалиции были сами уверены и транслировали другим уверенность в том, что у руководства есть стратегия изменений.

Когда формируется коалиция, то этот замысел высказывается, проговаривается в общей форме, но ещё не выражается в виде чёткого плана действий.

Введение программы изменений

Формулировку и принятие программы изменений Джон Коттер выделяет в отдельный третий шаг, поскольку это действительно важный этап. На этой стадии нельзя просто собрать инициативную группу и дать им готовую программу. Вернее, так можно сделать, но, скорее всего, это вряд ли будет самым удачным решением.

Задача этой стадии состоит не только и не столько в том, чтобы превратить общий стратегический замысел в чёткую программу действий. Важно, чтобы эта программа была принята и авторизована участниками инициативной коалиции.

Можно, конечно, положить на стол готовую программу и сказать «всё, делаем вот так». Однако вероятность, что те, кто должен стать движущей силой изменений, её не поймут или даже окажутся не согласны с этой программой, слишком высока. В результате вместо мотивированных инициативных сотрудников вы получите безынициативных или, что уже совсем плохо, просто подневольных исполнителей. В последнем случае эффективность всей программы изменений весьма сомнительна.

Поскольку организационные изменения непосредственно касаются жизни людей, важна мотивация участников этого процесса. Соответственно, нужно, чтобы инициативная группа участвовала и в обсуждении, и в формулировке программы действий. Благодаря этому они «авторизуются» в программе, станут её действительными участниками, а не безгласными исполнителями.

Принятие программы изменений

Итак, принятие программы изменений — это третий шаг в общей схеме организационных изменений. Означает ли это, что о ней не следует задумываться, пока не сделаны два первых шага?

В случае стихийных изменений программа перемен, действительно, появляется только на этом этапе, когда руководству, реагирующему на актуальную неизбежность перемен, удалось взять ситуацию в свои руки. Теперь надо что-то делать и без внятной программы действий не обойтись.

Впрочем, даже при стихийных переменах ранее заготовленная программа может прийтись как нельзя к стати. Если же организационные изменения имеют запланированный характер, то такая программа должна готовиться заранее.

После прохождения третей стадии, то есть после вынесения программы изменений на обсуждение инициативной группы, внесения в неё корректировок и окончательного закрепления её формулировки, наступает черёд следующего шага. Программа изменений доводится до всех сотрудников организации. Если в организации сложная структура, то следует подготовить соответствующие презентации программы для разных подразделений, с акцентом на деятельности данного подразделения. Так все сотрудники организации вовлекаются в процесс организационных изменений. Соответственно, к подготовке таких презентаций следует отнестись со всей ответственностью.

Роль профессионального агентства

Программа организационных изменений — рабочий компонент масштабирования бизнеса. В том случае, когда масштабирование бизнеса означает структурные изменения в работе предприятия (в данном случае понятие «предприятие» охватывает все виды предпринимательской деятельности), обращение к услугам Единого бизнес-оператора «Департамент Ф-53» позволит вам существенно оптимизировать многие процессы, в частности те, что касаются подготовки программы организационных изменений и претворения её в жизнь.

Эти услуги составляют суть того, что объединяется понятием бизнес-консалтинг. Это отнюдь не только консультации экспертов по всем этапам развития бизнеса (финансовые, юридические, инвестиционные и другие вопросы), но также:

• выявление слабых мест в системе и учёт недочётов
• разработка и внедрение методик оптимизации бизнес-процессов
• эффективные методы подбора, обучения и переобучения персонала

Программа организационных изменений — это не просто «видение того, что нам нужно», а чёткая, систематизированная презентация цели и подробное описание пути её достижения, с прилагающимися метриками и показателями оценки эффективности.

Разработать такую программу собственными силами, например, дав задание отделу маркетинга, возможно, но, скорее всего, будет встречено руководством компании с существенным недоверием. Просто потому, что «нет пророков в своём отечестве». Поэтому обращение в «Департамент Ф-53» позволит вам не только заручиться профессиональной экспертизой, но и обеспечить методически грамотную поддержку своим идеям.

Вы знаете, какой должна быть ваша организация. Департамент Ф-53 превратит вашу идею в чёткую программу действий.